到底要怎样，才能把我所想的传达给员工们呢？
就如我之前举过的那些例子，我又开始在绝望时刻痛苦地深思起来。
若不指导，员工就不会有行动。而且那时候在唐吉诃德，如果不一一地做出工作指示，是不会有一个人以主人公的心态主动行动的。
我也不止一次地想过“这样不行，不如放弃吧”。甚至一度考虑把店铺出手给他人。所幸最终打消了这种念头。
几经烦恼过后，最后我放弃了指导这件事。教了那么多遍都不行，只能得出这样的结论，那就是指导本身没有太大意义。
于是我横下心来“要是这也不行，那我就彻底放弃”，决定不再“指导”，而是反其道而行之。
即“亲自去尝试”。
**而且，不是一部分而是全部放权。针对每位员工都指定了所负责的卖场区域，从进货到陈列、定价、销售全部“随意做”，就这么彻底地全部抛了出去。**甚至为所有负责人都准备了各自专用的银行存折（每个人需要有资金才能执行各自的业务，进货采购等。所以公司会为其准备相应的资金存折），让其掌管整个生意流程。正是这种做法成为日后唐吉诃德最关键的成功因素，即“授权”与“店长制经营体系”的最初尝试。
于我而言，虽然府中店实现了顺利周转，但二号店的开业反而更为慎重。也因此迟迟没能物色到满意的商铺。
鉴于此，首先我打算做好防守的部分（内部巩固），巩固到一定程度后再考虑技能的提升。就像前面提到过的，完全不考虑雇用有经验的人士，因为是与其他人完全不同的做法，所以对人才进行培养也需要一定时间。
并且在暂缓进攻（开店）的同时，我还对POS（实时销售信息管理，1992年导入）、EOS（在线订单管理系统，1993年导入）等进行了投资，力图完善内部的基础设备。毕竟店铺的经营仅靠进攻是不够的。
在世人眼里，我一直是一个强势的、极具攻击力的经营者形象，然而事实与此相反。我自认为是一名更善于防守的经营者。就算是能打出破坏性一击的天才拳击手，若不做防守，总会有被一击倒地的时候。如果不能具备与攻击力相匹敌的、最起码的防御能力，是绝对没法成为冠军的。
因此我一直坚信：进攻就是主动去做别人不愿意做的事，但防守要视为一种日常基础。若没有了防守的基础，就更不可能准备好积极的攻击了。
就在公开发行股票后的第二年，即1997年10月，唐吉诃德新宿店正式营业。作为第八号店的新宿店是第一家位于城市中心的大型商铺（卖场面积约300坪），让唐吉诃德一下子闻名于全国，该店也成为企业日后能得以快速成长的动力来源。
因为新宿店所带来的成功，也让唐吉诃德从原先仅局限于郊外沿街的选址，发展为能够在城市中心区、商业繁华街区选择自己独特的商铺位置。在那之后还陆续在涩谷、新宿东口、六本木、池袋、银座、秋叶原等中心区成功开店，这些店都成为“超级”热闹兴盛的旺铺。
随后还发现，因为城中心店铺的积极形象与信息宣传效果，带动了郊区店铺的人气和营业收入的飞涨。于是，城中心与郊区两手都要抓的开业形式成为我们公司日后的基本战略原则。
为何能够实现这奇迹般的成长呢？彼时的日本尚处于经济停滞、通货紧缩时期，很多零售业都处于消费低迷的困境。对于我们公司能在这种状况下异军突起的主要因素，我进行了如下简单的梳理。
1.夜间市场
唐吉诃德最大的成功因素就是发掘和开拓出了“夜间市场”。当时，店铺里最拥挤的黄金时段是晚10点至凌晨2点，空闲时段是在上午10点至下午2点，这与普通商铺的情况完全相反。
唐吉诃德作为现代年轻人的“夜间探宝之所”，挖掘到了他们的潜在需求。换句话说，就是创造出了新的市场需求。因此，我们公司才能享受到丰厚的“创业利润”。
2.CVD+A
这是指“更加便捷（CV：Convenience）”“更加便宜（D：Discount）”“更加愉悦（A：Amusement）”。也是唐吉诃德持久不变的经营理念。
世界上便捷（CV）的商铺有很多。也有一些便宜（D）的店铺。应该也存在“既便捷（CV）又便宜（D）”的店吧。不过在我看来，这只是一种“1+1=2”的产物。除了实现“既便捷又便宜”，再加上“愉悦（A）”的附加价值后，发挥出“1+1=无限大”的协同作用，才有可能实现夜间营业。
创业初期，在问到对于唐吉诃德的印象时，那些来店的顾客通常会回答“夜间祭典、小时候去过的粗粮点心铺”“有点像幽长的亚洲露天集市”。貌似很多顾客都对唐吉诃德抱有一种说不出的兴奋和怪异的感受。
然而这种非常“奇葩”的经营理念在日本，甚至全世界都实属罕见。正是这种可谓独一无二（onlyone）的独创性，才能让唐吉诃德在各路竞争中脱颖而出，在业界独树一帜。
3.从卫生纸到顶级品牌
在唐吉诃德，你可以找到任何东西。从日常生活用品到调味料、服饰、杂货、化妆品、家电产品，甚至劳力士、LV、香奈儿等高级品牌商品应有尽有。在这里能买到你想买的所有东西。这样的经营模式在全世界也找不出第二家了吧。
在差不多300坪的卖场里摆放着4万多种商品。而后期成为主流的大型店铺，更是达到8万至10万多种商品，其种类远远超过那些综合超市。
4.密集陈列
因为唐吉诃德的店面只有超市的1/10或者顶多1/5。所以才会选择“密集陈列”。
这种“密集陈列”是在平均每坪的空间中塞进上百种商品，所以看起来像热带丛林。这也为顾客购物带来了“卖场探险”“淘宝”般的乐趣，酝酿出了唐吉诃德独有的愉悦氛围及魅力。
为了提高单位坪（销售）效率，特意取消了库房空间。事实上，唐吉诃德从一开始就没考虑过预留仓库的想法，而是将所有商品陈列到卖场内。当然也没有任何放于他处的周转备用库存。换言之，密集陈列本身就起到了优秀的库存管理功能。
5.辅助商品
是指没什么知名度，但其实非常有价值的商品。想想那些生产过家电OEM（original equipment manufacturer，代工品牌制造）品的厂商所制造的商品就不难理解。这样的产品与名牌厂家的商品有着同样的性能，但缺乏品牌效应与知名度，所以即便价格低廉也不怎么卖得动。只不过因为顾客们不知道这背后的信息而已。
仅摆上辅助商品不一定能唤起消费的需求，所以还需要在店内进行宣传。也就是将诸如价格实惠、性能优良，虽然是无名厂家但拥有很高的技术实力等信息，通过陈列方式、POP等一系列手段传达给顾客，才算真正体现其商品价值。
当然，这些辅助商品大多都是尾货，所以采购价格极其便宜。因此就算以很低的价格卖给顾客，也能赚到很高的毛利率。所以辅助商品能够同时提高顾客的利益与公司的利润。唐吉诃德正是将辅助商品定位为主力商品。
6.POP洪水
负责担任趣味角色的另一个唐吉诃德的特产就是POP。色彩斑斓的POP简直就像洪水一般，从店内的各个角落都能看到。而且这大部分都是出自手绘。
这之中甚至还有一些让人忍俊不禁的“越卖越亏”“亏本买卖内部员工不得采购”之类花了不少心思的案例。这些充满了担当者满腔热忱的POP，也为尾货商品、辅助商品带来了生命的活力。
7.授权与“主权在现场”
现代零售业的主流“连锁店体系”是一种被唐吉诃德全盘否定的模式。因为这是一种将信息与权限都集中于总部，而力图实现标准化和效率化的店铺经营体系。说得极端一点，其实就是店铺（现场）本身成为自动贩卖机。
不过，在我们公司的做法与之完全相反。我们是以“主权在现场”为经营口号，从采购到定价、卖场的陈列规划全权交给各店的一线员工负责，贯彻的是“个人店铺主义”。各个卖场的担当者都在很大程度上被授予了采购权与自由裁定权。换句话说，每个人都是店铺的主人，将这些店铺汇聚到一起，唐吉诃德就变成了一条商业街。
反过来，总部只需要严格检查每个人的结果，即营业收入和经营数据。如此一来，便能客观地进行业绩考核，并以此来决定奖金与晋升或降职。顺便说一下，我们公司从一开始到现在奉行的都是每半年一次薪酬评定的“半/年薪制”。
8.对待变化的适应能力与“顾客至上主义”
9.顾客亲和力
10.卖的不是物品而是“流通”
即便如此，考虑到“现在是需要防守的时候”，我便横下心来忍受媒体的攻击。与此同时克制住自己，谦虚又冷静地梳理了所发生的问题。
（能从自己身上找问题，已经非常领先。）
于是，除了我自己身上的不成熟之处，唐吉诃德需要反省的地方、很明显的战略失误等等都清晰地浮现出来。我们公司一味在考虑（上门光顾的）客户的需求，从未顾及在这条延长线上社区居民的立场。而且也确实小看甚至可以说是轻视了市民运动者这个群体。至少，他们是为了实现一个更加美好的社会而进行演讲、说服的专业人士，企业不应该去无视他们巨大的影响力，而需要真诚地聆听他们的主张。这种姿态是当时的我们所欠缺的。
经过这番猛然醒悟，我才真正开始认真对待起环境问题，切实地执行起改善措施。也意识到在这样的关头，正需要我们去发起积极的正面进攻。
比如，将盈利中的5%拿出来作为应对环境问题的专项预算，用以大幅度地改善店铺周边的清洁、保安巡逻管理、车辆调度等。
“深夜协助员（Midnight helper）”服务也是其中一项改善措施。这项服务旨在针对周边居民在深夜急需灯泡、电池，以及包扎绷带、温度计等各类医疗用品时，所提供的三十分钟之内免费将商品送货到家的服务。这是一项只需打个电话，店内员工便会携带必需商品送货到家的区域性服务。
这一系列的应对环境问题的成本已经远远超过5%的预设值，但在那之后也仍然作为我们公司优先度极高的必要经费被计入每期的预算当中。
当我去拜访殉职的大岛守雄氏的唯一直系亲属——他的妹妹时，原本是我向她表示吊唁慰问的，没想到她对我说了这番话:
“社长大人，请不要消沉，一定要加油振作起来。有错的应该是纵火犯啊。如果唐吉诃德因此而落寞，那我哥哥岂不就白死了吗？”
她的这番出人意料的话语，一下击中了我的内心深处。遇难者家属们给予了我支持与力量。
于是，在他的遗像面前，我暗暗发誓一定要重新战斗起来。这也不是为了去针对媒体及社会舆论的误解和偏见，而是因为唐吉诃德真正得到了社会的支持，所以要做出相应的社会贡献。我发誓要通过日复一日的业务质量与现场的活动，脚踏实地地迎接挑战。
为了对得起那些无法取代的生命，以及来自遇难者家属的沉沉心意，我们公司不论面临怎样的责难与批判，都会毫无保留地认真接受。并且，要付出真诚的努力以防止类似事件的再次发生，这才应该是唐吉诃德接受新挑战所迈出的第一步……我是这么想的，并发誓要努力成为一个比任何企业都更安全、安心又有趣、令人激动的全球行业先驱。
（胖东来啊，都有一把火。）
为了完善内部防御功能，2010年起第一次开始进修工作。以十几人为一个小团体，分别将三百多名干部级员工召集至冲绳宫古岛，我亲自在那里当讲师，与大家一同留宿进修，进行透彻的讨论。讨论是在无须拘束的场合下进行的，这是因为我想把唐吉诃德的DNA，传授给将来承担重任的这些年轻的领导者。这样的培训活动，一直持续到我即将宣布引退之前的2014年年底。算起来差不多有40次了吧。
说到这里，就顺便展开讲一讲唐吉诃德独有的人才开发理论。
我原本就很讨厌“人才培养、教育”这种“居高临下”的用词。毕竟“希望领导栽培我！”的年轻人根本就不存在。至少在唐吉诃德是不会有这种人的。总之，要有“人不是用来教育的，而是要自己培养自己的”这种思维方式，才能成为授权的前提条件。
（！！！！！）
所以首先要对人“信而用之”，而非“培训”。换言之，我们公司最为重视的关键词就是“信任”而非“培训”。要基于此来完善自我培养的环境、持续提供机会与机遇。这才是我对于人才开发的基本态度。
而且，我们公司也重视“竞争成长”的概念，而非“教导成长”。这种手段自然而然地也成为一线店铺彻底奉行的OJT（OJT——onthejobtraining。意思是，在日常工作中，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们，就必要的知识、技能、工作方法等进行指导的一种培训方法）的主要形式。不过伴随着企业继续扩大的经营规模、事业内容、组织体系，仅做到这样的程度已经远远不够。所以才开始了进修和有组织的新人指导等内容。
在零售的世界里，“能够吸引人才并启发其行动，方能前途无量”。无论个人多么优秀，如果无法获得下属的好评，就算不上是人才（领导），尤其是在将授权视为根本方针的唐吉诃德，这一点要素尤为重要。
反过来，如果个人并不算杰出、优秀，但非常有声望，甚至会让下属认为“为了这样的人，不论怎样我都会尽力去做”，这样的人才是宝藏级人才。
最近我们公司的新人职员工以及年轻员工中，有很多人都有一技之长，而且比以往的人才都更加优秀。然而在声望这一点上，却无法评价。毕业于社会上公认的一流大学的人才，很少有年轻人具备“吸引下属”这种特质，也不知道是不是我多虑了。
就在刚开始启动进修活动的2010年秋天，我在偶然的机缘下，读到了詹姆斯·C.柯林斯所著的《基业长青》（VisionaryCompany）这本书，产生了深深的、从未有过的共鸣。
如很多人所知道的那样，这本书围绕那些长盛不衰的企业都有哪些共同点这一疑问，通过自然科学的方法进行了解答，既无主观判断亦无任何偏见，是一本绝世好书。
其中，长盛不衰的企业最大的共通之处大概就在于，贯彻了“忠于愿景与理念的经营之道，而非依赖于领袖级的个人企业家”。对于这一点，我深信不疑。
我最终也是要离开的，但我希望在我辞世后，唐吉诃德能够继续经营下去，也就是希望它能长盛不衰。因此，作为创业经营者的我，不得不与唐吉诃德做一个血缘关系的了断，也可以说是离开父母让孩子独立吧……
而我当时的心情，像是在追求企业经营与自我的贪念之间产生了迷茫一般，纵有千头万绪却无法理清。
自己的一生拼命奋斗，才有了唐吉诃德这个集体，要让它在我离开后也能一直繁荣下去，我究竟应该怎么做才好？另一方面，安田隆夫的个人私欲又该如何实现呢？···这两种想法时常在我的脑海里盘旋、互相对峙，有时是前者取胜，有时又会因为后者而举棋不定，这摇摆的两端一直停留在潜意识里，相互矛盾地纠缠着。
说句实话，当时的我所想的“个人私欲”其实就是想赚钱，想要别人更加认可自己，非常俗不可耐。我就是这样一个浑身充满俗气欲望、羡慕与嫉妒的人啊。可是，也多亏了这些俗气的欲望，也就是金钱之欲和名誉之欲，它们是促成唐吉诃德诞生与成长的动力之源，这是毫无疑问的事实。
困顿于这样的旋涡之时，在别人的推荐下读到了《基业长青》这本书，正如前面所描述的，我一下就茅塞顿开了，而且从心底豁然开朗起来。
于是，我进行了反思：首先是金钱。我从一开始就是身无分文的一个人。就算能获得更多的钱，也不知道该怎么去花完，所以也就没有挣钱的意义了。说句心里话，就是觉得“钱之类的就算了吧”。
其次就是名誉了。既然是有着血肉之躯的人，我总归还是要面临自然老去。所以重要的不是我自己，而应该是我的孩子唐吉诃德的长期繁荣。这样一想，我那希望被人认可的渺小虚荣心，也就消失得一干二净了。现在是该“让孩子独立”的时候了。
如果唐吉诃德能在后世成为社会公认的长盛不衰的企业，那我如今就不再需要任何东西了。至少可以彻底放弃掉自己世俗的私欲。这些是《基业长青》这本书教会我的。
连锁店体系简单来说，就是以对店铺、商品种类、运营进行三大标准化管理为前提，由总部进行主导的一种有效运营、经营的体系。可以说，总部就相当于“大脑”，而各家店铺只不过是手和脚的角色。连锁店理论的确在战后一直到高速发展期，都被集团零售业视为行业圣经。
事到如今，环境开始发生了转变。这是为何呢？其实很简单。这是因为从社会、经济到消费都发生了根本性的变化。在被称为资源过剩、购物欲低迷的当代日本消费社会，已经没有必要再大量供应同质单一的商品了。如何去满足多样化个体需求，才是如今零售行业最大的课题。
而且，商品在轻易之间就卖不出去了。就算是为数不多的畅销产品，在不同地域之间也存在不小差异。在当代这样的背景下，如果还要坚持在全国范围内，统一商品种类和运营规则这种呆板的连锁店理论，只会导致时代性的错误。
然而延续着固有形态的GMS之类，明明早已失去了顾客们那颗变化无常的心，只是去调整一些无关痛痒之处，进行搪塞敷衍。
照我的经验来看，越是这样看上去似乎有点道理的言论，越充满危险。IQ很高的人所经营的企业最容易犯的错就是，将条理分明与有管理可行性的道理混为一谈。就算是在金融、投资领域，也有不少说起来头头是道的理论。但当大家一旦信以为真地奉行起来，却又总是出错。毕竟头头是道并不一定等于完全正确。
人的心理原本就不是条理分明的。因为人本身就抱着这样、那样的矛盾，这才是活着的证明。而经济世界作为集合了所有人的综合体，在某种程度上，也可以将其视为最能体现生物现象的产物了。如果仍然采用自然科学的手段去分析，就无法判断哪一个观点是绝对正确的。
……至少像唐吉诃德这种综合折扣行业，要想在中间商流通环节不够发达的亚洲成功，难度实在太大了。
在第二章节里曾经写到唐吉诃德的“批发SPA”事业形态。这是指唐吉诃德在灵活利用到了日本极度发达（也因此过于复杂而会被大型连锁企业等敬而远之）的、日本特有的中间流通业，才能发挥自己独特的个性与魅力的。像这样的强项与优势，在海外极有可能遭到破坏。
还有一个理由是，唐吉诃德的商业模式，要在市场成熟地流通到发达国家才有可能成功。这是怎么回事呢？在日本或美国，从百货商场到GMS（综合超市）、SM（食品超市）、HC（建材超市）、便利店，再到被视为品类杀手（Category Killer，指营业面积较大，但商品品类较少的连锁专卖店，因其在较小的商品品类范围内有较多的单品，故能“杀死”那些经营同类商品的小商店。在中国如百安居、国美电器等）的各类大型专营店，各种各样的业务形态相互共存，生生不息地反复发生着激烈的竞争。
对消费者而言，在如此激烈的行业竞争与发达的流通行业现状中，一定会选择方便又舒适的产品的。然而与此相对的，资源高度充足的现代消费者，如果看到的都是除了招牌以外，其他完全相同的连锁店或卖场，从心里就会对这些单一同质化的东西产生距离感和厌烦感，由此产生出对其他原创的渴望。而这正是唐吉诃德能够被广泛接受的基础和余地。
与之相反的是，包括中国在内的亚洲各国，尚处于流通业的发展中阶段。具体而言，首先需要通过GMS、便利店、品类杀手等传统行业的完善，来向消费者提供“便利与舒适”。换句话说，还没有形成一个需要唐吉诃德的成熟市场和行业环境。这就是所谓的时期尚早的意思。
那么，我们公司打算什么时候正式进军亚洲呢？就结论
聪明的读者们应该已经看明白了吧。我所说的“搜肠刮肚之力”，是一种痛苦挣扎的力量，是在遭遇艰难曲折之后，仍然想要爬起来的一腔孤勇。
即使已被污浊的河流吞没，双手仍然不顾一切地紧抓着堤坝不放，哪怕只是稻草也要紧紧握着，拼命不被冲走的精神力量。即使即将被推出界外，也要拼命保持住不被甩出界线，想要绝地反击，将对方一击击倒的顽强。
不论是在自己的人生还是工作上，我都曾好几次身陷进退两难的“已经快要不行了”的局面。
在那个当下，内心总能涌出一股不可思议的力量。不断浮现出如此念想，让我好多次都能看到一丝生路……到现在也还在持续发生着，没有停过。
支撑这些的东西，是无法用所谓的“信念”、“意志”，甚至“不屈不挠”之类好听的辞藻或理论来表达的。至少对于实战派的我而言，脑海里只能浮现出“搜肠刮肚之力”这个词来。
因此才需要时刻保持“肠”的意识，一直这么顽强地战斗下去。再强调一下，在格斗当中，最重要的武器就是“肠”。而且要想把握“肠之力的校心，貝能是让自己一心一地去保持，“无论如何都想要”的强烈的自我实现意愿和执着。
在当今如此激烈变化的时代里，如果能找到属于自己独特的“肠”之力，就能以惊人的效率抵达成功的彼岸。完全不需要什么资本、人脉或经验。所以，我一直认为“搜肠刮肚之力”这种东西，才是让人不断往上提升的最大、最强的关键词。
在第四章介绍过的《基业长青》一书里，有一个章节是介绍“拒绝（OR的抑制），发挥（AND的才能）”。也可以说是“扬弃”（扬弃是继承和发扬旧事物内部积极、合理的因素，抛弃和否定旧事物内部消极的、丧失必然性的因素，是发扬与抛弃的统一）之意。这是将一个对立的概念放到了一个更高的阶段进行统一，说得再通俗易懂一点，这并非指“有他就没我”，从结论而言，应该是“有他也有我”。举一个再简单不过的例子，好比“便宜又好用”和“又快又正确”。
不管是在同时兼顾了授予他人权利、同多家店铺连锁化的堂吉诃德业务理念“CVD+A”（便捷·便宜·愉悦），还是前面提及的堂吉诃德独特的“购物场所”设置方式，在我看来，这些都是在落实“扬弃”，而且都已经深入到企业内部，成为堂吉诃德DNA一般的存在。
说了这么多关于“OR的抑制与AND的才能”，这也确实是个非常形象的表现。犹如揭示了堂吉诃德的本质，第一次看到的时候，就觉得“这个真是深得我意”，佩服得不停地拍自己的大腿。
稍微换一个话题，通常而言，最适合个人的东西很多时候并不一定也合于整体。
之前也提到过好几次，唐吉诃德从卫生纸到超级大牌，拥有全品类的商品阵容。但卖场面积还不到GMS（综合超市）的1/5甚至1/10，因此总是没有办法固定住各类卖场区域，而需要时不时地进行“新陈代谢”调整。
于是，就会发生这样的问题。以服饰区的负责人为例，肯定是想保住现有卖场区域（空间），一直销售自己所负责的商品。另一方面，从考虑店铺整体收益的角度，一旦换季，就该尽快处理掉服饰存货以便腾出空间，让位给食品类商品。
换句话说，这就是由于把授权于个人放在了首位，才导致难以达成整体上的最佳策略。为了对其进行调整，从店铺到业务部（商品部），都进行了各种各样的决议和约束，但仍然无法判解是与结果只能以前面提到的“没有正确答案的世界收尾。
这种时候最需要的就是生物学上所说的细胞凋亡（英文apoptosis，指为维持内环境稳定，由基因控制的细胞自主地有序地死亡。细胞凋亡与细胞坏死不同，细胞凋亡不是一个被动的过程，而是一个主动过程，它涉及一系列基因的激活、表达以及调控等作用，它并不是病理条件下，自体损伤的一种现象，而是为更好地适应生存环境，主动争取死亡的一种过程）。所谓细胞凋亡，是指生命个体的正常细胞进行自我死亡，然后被新生细胞代替的现象。如果不能进行细胞凋亡，反而一味地自我繁殖下去，就成了癌细胞了。
企业也一样。如果只追求个体主义，就会发生癌变，侵蚀掉整个企业。这样可不行。但若因为这个原因，而不再放权给到个体，组织就没法实现活性化。这才是终极的“AND”世界，对我们来说，也是着实令人烦恼且永恒的课题。
为每一个个体赋予主权与独立的机制，是绝对不可或缺的要素。另一方面，也需要尽力保持整体的和谐。
可是在能够挣到上百万日元，却只挣到五十万日元的情况下，很少有人会在此时从心底后悔“只赚了五十万日元，真是亏了”。更多人反而会认为“反正总归还是赚到了五十万日元，应该知足了”。
这样是不行的。应得的果实没牢牢把握住，气得在原地跺脚的人才是真正强大的玩家/冒险家。
进一步来讲，“现在的我靠着这股冲劲至少能拿个上百万日元，说不定照此下去还能赚到两百万甚至三百万日元。究竟该怎么做才能获得更大的成功呢”，会这么去琢磨的人，是对于制胜敏感且贪得无厌的人，才有可能在商业世界获得巨大成功。
成功的企业家们在新闻、杂志、电视台等采访当中，被问到成功的理由时，经常会回答“只是因为运气好罢了”等。同样的问题若是问到我，我差不多也会这么回答。
可是，包括我在内的所有人，其实心里并不这么想。大家心中一定是这么认为的。
“运气好也是事实，但能把运气拉到身边，还能将它灵活运用起来才是我的实力。”
如果直白地讲，往往会给人一种过于桀骜不驯的不好印象，会招到不必要的误解或嫉妒。所以才会用“运气好”这种保准不出错的答案。
我一直觉得，在运气的总和方面，人与人之间的差距其实并不明显。现实当中也的确有着运气好的人和运气不好的人。差别在于如何去使用这些被赋予的运气。
即运气好的人，是“会用运气的人”；运气不好的人是“没用好运气的人”，或者说是“不会用运气的人”。也就是说，运气本身没有差别，结果却不尽相同。所以最难的还是使用运气的方式方法。
那应该如何“好好利用运气”呢？通常如果能够渡过危机（坏运气），之后便会迎来幸运。危机越大，越可能蕴藏着与危机成反比例的、更大的幸运。
所以这个时候，就要“顺势而为（可以发挥优势的好时机到来时，做什么都会如鱼得水般顺利）”，把引擎全部打开，开足了马力去发挥杠杆效应，将这样的好运气往往会筑成更大的好运。
但凡有一些能力的人，虽然巧拙有素，都还是能渡过危机时刻的。可是对此过于全情投入，或是因为这样的危机产生了心理阴影，导致幸运来临时，却已无力把握住的案例大有人在。
如果不幸与幸福交替着出现，最佳的策略应该是将不幸维持在最小程度，而把幸运得到最大化的实现。怎样才能做到呢？
从结论而言，只有将幸运最大化，才有可能实现不幸的最小化。因为做不到这样，所以才需要尽早绞尽脑汁地在不幸来临前，考虑到各种措施。
就算是漫漫人生路上，也不会频繁遇见强大的时机（幸运）。我还是要着重强调，唯有此时更要不顾一切地、带着哪怕能有一点点突破也好的念想，去竭力实现突破。像这般力图实现幸运的最大化，紧接着就会引导出下一份幸运。
运气不佳（所谓）的人，总是在机会来临之际，不加以利用，反而在运气不佳之时拼尽全力，从而因为徒劳的挣扎，招来更多的不幸，陷入一种恶性循环。
而且在不幸的连锁反应中，最坏的情况是，明明机会已经来到了身边，却没有丁点要抓住它的意识。
这些都是在商业学院中绝对学不到的东西，在机遇到来时（幸运之时）不能敏捷地做出反应的人，要比那些在没有机会时（不幸之时），不能采取适当措施的人更为不幸。
走运的时候就要狠下心来全情投入一举拿下。可到了不走运的时候或是不知所以的时候，就要静下心来忍住什么也别做，一味保持保守姿态才是良策。暗无天日时的无谓挣扎，十有八九终归是徒劳，往往还会招来更坏的形势。至少这种能屈能伸/可进可退的处理方式，才是我人生当中最大的成功经验。
不顺的时候要表现出“甘于忍受”和泰然自若的姿态，并一边冷静沉着地观察、分析形势，一边避免鲁莽的行动。如此，希望之光和取胜之机便会自然而然浮出水面，向你走来。用游戏语言来讲，就如同等待对手打出一记乌龙球。
像这样有意识地控制自己的行为，被我称为“观察局势”。至少对于经营者而言，我觉得“不会看局势的人不能算是一流人才”。事实上在商业世界，也存在“看清局势就能等来好运”的规律。总之，“看”就是指“静静地仔细观察”。
唐吉诃德自一号店创业以来，经历过三次泡沫经济与经济破裂阶段。在如此激烈沉浮的经济环境中，锤炼了我们公司，在这段时间，仍然一路保持着收入利润双双提升的成长脚步。将这变为现实的最主要因素就在于，这里的“观察”的姿态。
在第二章也提过，我在这之前的泡沫经济时期正是“看清了局势”才一直未出手，反而在泡沫破裂后，一改之前的态度，拿下了不少店铺不动产和土地资源，或是积极地参与到企业的M&A当中。至少可以说，正是因为如此唐吉诃德才发展到今日吧。
总而言之，成功人士与失败者的区别之处，就是能否具备“看清局势”的能力。这也是我通过自己的经验领悟到的最大的教训。
“请把工作当作game（游戏），而非work（干活）来尽情享受吧”——这是《源流》的员工第十项心得·行动规范中的条款内容（第八条）。我从心底认为，在我的人生当中，再没有比工作更让人开心的游戏了。
天生就爱游戏的我，年轻的时候研究过各种各样的赌博竞技，从中总结到的就是下面这些了：
赌博当中有一些是绝对赢不了的项目。最具代表性的就是赛马、赌博性的自行车比赛、游艇赛之类公营的赌博项目。这是一种会被扣除25%抽头费的、绝对亏本体系，至今还没有哪个天才能打破这种局面。大概以后也不会出现吧。赌场里的赌博也赢不了。不管是公营赌博还是赌场里的赌局，甚至是弹子房或自动老虎机之类的产物，说到底都是个人与营利组织之间的搏斗。日本中央赛马会、拉斯维加斯的巨型赌场、老虎机会馆都是名门企业，单枪匹马去跟这些组织发起挑战，从一开始就不会有什么胜算。
（想到《战胜一切市场的人》，不同的人，不同的境遇和背景，选择了完全不同的路。）
另一方面，像麻将或扑克牌这类抽成更低的对战游戏，因为是以坐在面前的人类为对手，所以会有绝对不会输的方法。那就是，常常去跟比自己水平更差的人对战。遵守了这个原则的活，其实是有可能持续稳赢下去的。如此，只须同时不断地通过磨炼来提升自己的技艺。
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