首先需要提出几个问题：

项目本身定位为成本投入较低的放置类文字冒险游戏。(详细情况略)

项目具有以下几个特点，同样也折射出了公司同类型项目的共通特点：项目研发周期紧张（快速回收成本）、单一需求变动频繁、团队经验少。其中几个特点不根属于项目，但是基于项目目前的情况无法改变，以下讨论将会围绕着项目特点展开。

到此为止基本可以解答为什么团队人员在协作过程中成就感低，成长空间有限。因为项目设立初期并不以培养团队为主要目标，团队中的个人能力没有得到足够重视，且随着中后期对短期效率的高要求，单个人需要错位负责不擅长的部分，项目本身的玩法设计空间尽数照搬其他游戏，设计思路没有落实为可复用的方法论。

但谈到这些结果不可避免的要聊到公司的基本协作模式。

这里讨论的公司协同模式主要聚焦在策划工种和美术工种的交接协同。

公司以不同工作室合作为主，各工作室名义上负责各个项目的研发、运营、发行等。但实际过程中很多工作室被会以研发中的具体职能单独分为一个工作室。以策划和美术的协同流程来看，协作等同于传统意义上的美术中台（单独对美术风格有特别要求的项目除外），即一个工作室的美术会负责来自多个项目的需求，这些需求会以周任务的形式下发。

美术中台设立之初是为了解决一个项目的不同时期内美术资产的推进压力问题的。项目前中期需要美术快速跟进大量美术资产，而在项目临近上线以及运营期则不需要面临这么大的美术资产推进压力。这是将项目其他需求分给美术，就可以平摊掉项目平缓期美术的人力闲置成本。

但其中一点就是，我认为中台制相对忽视了个体本身的独特性和团队随项目进行的成长空间。杨奇和图科的一次访谈中这件事也有被提及过。

策划和美术的实际协同过程中，双方都面临着极大的工作量压力。

这并不是说单个需求多么多么复杂，而是其余过量的工作压力挤占了双方的沟通空间。同事甚至仅能通过贴buff内容特效给特效同事参考。

在一条高效且各环节紧凑的生产管线中，不是说不可以简化需求，简化需求且较高质量的资产产出有以下几个必要条件：

显然我们项目并不具备。这就导致了对接过程中几乎不可避免的陷入重复返工，多方人员插足，开发陷入无用的重复劳动中，周期一延再延。同时加剧了工种协同之间的矛盾摩擦。 但问题具体的解决要具体分析，首先要分析的就是各方具体的诉求。

某原画同事：最受不了策划说想要个XX，已经出了一版草图，给他看了。都已经细化结束了以后告诉我不行，妈的。

某特效同事：我说a他回b，双脚离地了，大脑关闭了。

某特效同事：一个环节上经常有想法变动，之前都管着干啥了？

某特效同事：你把buff内容给我们，这种东西和特效有什么擦靠吗，我要气死了。

某程序同事：所以我说你们这很有问题，很多规范应该是项目建立之初就确定好的，但是你们这边就很（欲言又止），算了不和你说了，和你说了也没用。

某策划同事：又活了一天，我好棒。

各方诉求共同反映了一些共同特点：需求确立初期没有规范准则依靠、沟通过程中信息传达失真、直接对接的策划没有决定权、策划失信于美术方向反复变动。而致使这些的原因是由团队情况和项目特点共同决定的，但这并不意味着流程上没有优化的出口。 优化的方案基于以下因素，我个人有以下方向建议。

首先解决方案的提出应该明确一一个前提。

高效率、高质量、低成本是一个不可能三角，工作协同中不可能同时追求三者的实现，管理者应该有所侧重并挑选最适合项目自身的方向。

据我个人观察，项目本身上限低，前期商业化方向逐利，透支了长期运营价值，团队组成简单，成员没有专一深入的某类型项目经验。总体开发侧重高效开发，成本可控的情况（无意闲聊中透露的项目一年期开发成本，也印证了我的想法。） 但这并不意味着我们项目资产质量会很低，实际上而且应该保持在一个能够满足效率和成本要求的稳定水平，并确保管线环节生产可控。

以下是一些具体的反思和建议：

这样的建议虽然还是有很多问题，其中一个很大的问题就是美术设计是很难被量化产出的，一个很巧妙有心思的设计是很难去具体衡量其价值和所应该耗费的时间的。这件事我没有答案，我想只能靠长期的经验积累。

同样这样的反思不应该仅聚焦于流程，项目中的人也是一个很重要的因素。对这件事思考有两个方向：

但这两方向具体探讨我并没有明确的答案，也许哪一天脑子更清楚后我会回来记录一下。

但是作为一名策划，依然有可以自我改变的手段，提升自身美术素养。

附以图片用于策划自查，提出更为清晰的美术需求