写在前面

使用机核有七八年的时间了，从播客节目开始认识机核，到现在我也仍然只使用机核收听电台节目。一直很好奇机核的盈利模式，事先说明，我对公关媒体行业不算了解，从业经历尚短，所以只是做了一些猜测，希望我所写的能对机核的用户有一些帮助，更了解这家企业也许能更好的理解企业的一些举动。我推测未来会有些变化，希望大家更多的包容。

内容有些空，每个具体内容可能都需要更多的时间去做详细调研，所以大部分都是预估，但还是希望这些泛泛的内容能对其他用户有一些帮助。也希望机核能找到一条既能保持本心，又能活得更好的方式吧。

由于是撰写在机核内部的一篇文章，所以我就选择省去机核的业务模式介绍，只和大家一起简要回顾一下，我把机核分为内容板块（用户获客及维护端）、商业板块（用户变现端）。商业板块继续细分见下图右侧

公司的第一目的永远是盈利，不管是现在盈利还是未来有盈利前景，我们总要面对一个问题，收入从哪来？

我们可以简要得出机核的收入模式：

按业务条线可以分成这三部分，由于游戏发行业务复杂且目前没有回报，不如先不考虑。

我们做进一步的简化，把收入拆解为2B和2C两部分，

其实就是从用户这里能赚到多少钱，又从公司能赚到多少钱，加在一块就是总收入了。

如果你是一个公关公司的代理，投放广告和商单的时候肯定要考虑花钱的性价比，这家媒体有多少受众，播放量多少，宣传效果如何，商业价值有多少，归根结底都是看媒体公司掌握的受众有多少消费能力。

所以不如索性图穷匕见一点，我想先得出一个暴论：机核的收入归根结底，都来源于机核听众的消费能力和消费意愿。

消费能力体现在真花的钱，消费意愿体现在可能花的钱，在机核渠道和点进机核的商单购买商品是真花的钱，可能机核能拿到20%或多少的综合收入。而作为一个可能花钱的听众，忠实收听节目，企业愿意为这些消费的可能性给机核掏钱（目前企业更不愿意花这些钱了，可见公关代理及广告行业报告）。

那变现这些消费能力和消费意愿，机核要付出什么呢，总不可能是躺着赚钱吧，机核凭什么能挣到钱呢？

其实就是消费自己的品牌和口碑，也就是消费属于这家公司的无形资产。

口碑，品牌，商誉，用户认可度，都是企业的无形资产。融资企业看重这些无形资产把钱换成股份，多的变成商誉；公关企业购买这些无形资产来向来向消费者推广或贩售商品；或者简单点，自己卖东西，消费掉用户的认可。每一次用户的购买和消费都消耗着企业的无形资产，可惜这些东西和存货不一样，卖掉很容易，生产却很困难。

机核的无形资产是从赵夏一个电台一个电台开始，再到后面机核一个文章一个视频的积累出来的。企业现在的一大部分成本我推测应该也支付给内容团队做内容产出，继续积累和维护企业的无形资产。

那我再推导出一个暴论：无形资产创造的比消耗的多，企业品牌就能够维持。通俗的说，用户在机核平台既收到商单推送，也受到劣质广告，还收到优质内容，优质内容带来的满足感和认可度能够大于用户的不快，企业就能够继续良性的运转。（当然，不同人群的容忍度不同，在B站欢呼up主终于接到商单的用户和嘲讽奇迹的用户容忍度大概不同吧）

机核有想过一边挣钱一边扩大存量么，肯定想过，但没做好，机核也做过变现和扩盘的尝试。

机核一直都没有想好变现方式，或者说没有咬牙想好要开始变现。

机核的各位老师的职业素质在我认识的一些泛公关行业从业者里应该是第一梯队的，但商业模式上东一榔头西一棒槌，什么都想做，什么都试了。

游戏动力卖键盘，小黑盒卖CDK，游研社卖书，其他的游戏媒体卖点周边，机核现在都干了，甚至还尝试了游戏发行，尝试了纪录片。我不是说这些东西不好，不行，而是没有商业逻辑在，我找不到机核为什么先卖书和卖衣服的理由，按理来说键盘、手柄和cdk分销应该是最先做的，游戏发行也应该更快尝试，为什么先去尝试实体行业呢？我的猜测是，调性，机核总是想保护着一些什么，书和衣服是更贴合艺术的，是高雅的，是有思想的。我也很欣赏机核的书和衣服，但是我没有买过，这当然是我的问题，对我而言，好和不好，美和不美，驱动不了我购买，但是有和没有是不一样的，机核的电台只此一家别无分号。

从商业逻辑上来看，肯定是垄断品最好卖，机核的内容是一定程度的垄断品，核聚变的线下活动可能也至此一家，这是只有机核有的东西，变现最简单。而大家都有的东西，不管你做的多好，消费者都不一定购买，这和产品特色无关。可能你会说，机核的艺术气息也只此一家啊，这是没错的，机核的衣服肯定只有机核卖。但按特劳特咨询公司的想法来说，只有做到细分品类的第一，这个业务方向才有价值。卖瓷砖的很多，进口大理石瓷砖的你最先提出来的，那就只你一家。做游戏文化电台的也有，但gadio story就此一家。而游戏主题衣服很多，好像没啥区别。

现在机核又尝试了CDK分销和键盘联名，这都是其他游戏媒体验证的变现方向，终于尝试了，虽然这个业务也有难度，但从商业角度上看，可行性似乎大了很多。也很高兴看到机核终于开始转向一个成熟的商业公司。

机核到底是一个什么公司呢？如果我还在金融机构的话肯定要挠头，MCN机构，游戏媒体，公关公司，游戏社区，社交平台，填哪个都不太对，为什么会这样，主要归因于机核的内容业务已经发展到了瓶颈，虽然在市场上已经有了一定话语权，成功融了几轮，做了很多尝试，但现在机核貌似最拿的出手的还是电台。

那么，可以说从18年到现在机核的业务是没有进步的，做的内容更好了，这个我承认，但是仅此而已，没有进一步。从内容市场来看，机核向下没有做市场下沉，向上没有系统的坚持输出更有影响力的视频作品。赵总说是没有重视b站平台，我觉得这倒不是，如果坚持做高质量内容，如果坚持有群玉山那样的作品，没准现在逼格更高了，说不定能接奢侈品单子。

为什么会这样，我觉得机核的艺术家比较脆弱，作为一个艺术从业者，却太在乎用户的认可。应该说机核明白自己的核心是用户，但也被用户牵着鼻子走，我真的很惋惜龙马从奇迹之后越来越转幕后，又能怎么样呢？我觉得如果机核能想好，我做什么内容就是为了挣钱，从市场调研出发，从用户爱好出发，要满足kpi，另一部分坚持自己喜欢的东西，也许选择会比现在多得多，也不会那么在乎舆论评价。

机核所有看得见摸得着的收入全来自于客户，不管未来机核有什么样新的业务，归根结底都是要维护好现有客户群体，开拓新的客户群体。向上开拓，难度太大，机核也不定再有机会失败了，也许贴近市场，先多挣点钱，也是个选择。

游戏动力app现状

有很多企业管理者拿到了融资却没想好怎么花，这是创业者的通病，但既然现在没钱了，我想提一些稚嫩的建议，由于我之前的经验都偏向财务分析，手头也没有机核的财报，所以大家看个乐吧。

1. 无形资产的开源节流，任何企业遇到问题了肯定都想着从财务下手，但是内容行业的报表和制造业不同，用常规科目很难把握企业的情况，再加上机核的无形资产可能更为重要。商业项目组在创造利润的同时是否可以量化一下对无形资产的消耗，（我瞎想几个，新业务的浏览量，有多少人看到这条商单的下一刻就关闭app，评论的活跃度及正反面反馈情况。）而内容组是否要考虑更加针对的去做一些成本低，效果好，听众认可度高的选题，是否可以评估一下不同行业，类型选题给公司带来的正面收益，（比如某期视频的转化量高，某期电台听完后用户还能依依不舍的继续看评论，而那些完播率较低）。

我相信机核本身也有团队在做这些工作，但我总感觉机核兴趣驱动的想法更大，是否要量化选题成果呢，也许可以先做一下评估。对无形资产有数和对财务有底一样重要。

2. 上面的只是引子，更重要的是正视消耗用户这件事情，用什么强度来消耗自己的品牌价值，同时用什么强度产出内容是更有效果的。产出怎样的内容收益更高，kpi管理适合这家公司么？是否要试探一下用户的忍耐度？机核比其他游戏媒体多了播客，营运成本是更高的，要么客户群体比别人多，要么消费能力比别人强，既然为消费者提供了更好的服务，理应拿到更多的报酬，应要适当的抛弃一些架子。

3. 不进则退，下沉市场的开拓起码可以帮助机核获得更多的用户体量，一个有显著进步和业务发展的公司更容易有未来，我想在融资市场也更有话语权。

总结

写到后面越来越随意了，一开始是想从咨询报告的形式出发，按宏微观行业情况，市场研究报告的数据来写的，但那样耗时太长了，所以在得出机核一定要靠无形资产变现后，后面写了点主观臆断就草草收尾。

就我个人而言，我更希望机核变成一个成熟的商业公司，商业性质更浓一点，我总是觉得机核如果挣了大钱，能给听众带来更好的未来。也希望机核能顺利C轮、战投、有朝一日上市到科创板，真正实现自己的理想。