来源：IC实验室
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晨光在书写市场的市占率是25.8%，差不多是老二得力的三倍。
但如果看总体营收，得力却是晨光的接近2倍。
大家都是卖文具的，为什么会卖出这么大差距呢？
故事从2005年讲起。
2005年，晨光做了一个重要的决定——它要给全中国所有校门口卖文具的夫妻店送货架。
和我差不多年纪的同学可能还记得，我们小学初中时候，校门口的文具店都是破旧的杂货铺，很多连正经货架都没有，就是老板随便搭了个台子。
晨光免费送货架，这些文具店哪有不要的道理，况且晨光还会派人传授产品搭配的技巧和货架摆放经验。
这就和冰淇淋品牌给小卖部送冰柜铺货一个道理。
当年晨光甚至更激进。不要押金不抽成，不对竞品搞排他，只要摆货就行了。
唯一算是代价的，就是这个货架上，会印着晨光的大LOGO。
这个计划，在内部叫做「晨光文具样板店」，简单来说，就是用货架换了个曝光。
但对晨光来说，却是公司命运的转折点。
当年，晨光在文具界算是后来者。
论资历，得力80年代就开始做文具了。
论产品，真彩自研中性笔全套制造技术，用户体验断层领先，是当年的行业龙头。
晨光创始人陈湖雄，80年代就做文具销售员。他很清楚，笔是一种客单价很低，但消费频次超高的品类，这样的行业，重点就是收拢渠道。
学校周边的小卖部文具铺，虽然不起眼，但绝对是兵家必争之地。
于是，他拍板搞了这个「文具样板店」的计划，虽然成本很高，但只花了3年，就布局了三万五千家店，用带着带着logo的货架，把晨光两个字刻进了无数中国学生的认知里。
然后就是产品。
陈湖雄很清楚，比品质，打不过真彩。所以他走了一条快时尚的路线。简单来说，就是设计花哨，周周上新。你品质好，我就用外观打败你。
目标呢？就是那些十几岁的初中女生，喜欢潮流好看的小玩意儿，手上还有点零花钱。
现在看来，晨光的打法领先时代20年。
它很早就推出了联名款，把当时最火的米菲兔之类的IP印到笔杆上。
它很早就玩「假洋牌」套路，跑到韩国建了个设计部门，自己打造成了混血品牌「中韩晨光」。
怎么说呢，在名创优品之前，晨光已经把名创优品后来做的事情都做了一遍。
这就很厉害了。
要知道，铅笔橡皮笔芯啥的，本来就是高频买、高频用、高频丢的消耗品。小孩子每个礼拜去文具店逛个两三次，发现这个牌子总能给你整点新花样，那肯定就买好看的啦。
店主也是懂得，一看晨光动销这么好，库存这么低，只会让渡更多的货架给晨光。
然后，到了2009年。晨光顺势而为，开始大量收编杂货铺文具店，把他们真正改造成晨光自己的门店。
短短五年，将近5000家小文具店，就换上了晨光的门头，从散兵游勇变成了正规军。加上样板店（货架店），晨光已经有了六万多个零售终端。
可以说，只要你是个中国孩子，受过九年制义务教育，那么这个品牌八成会出现在你上学放学的必经之路上。
晨光用了20多年来的布局，把自己一寸一寸，钉进了每个中国学生的视野里。
在文具的战场上，这无疑是个很棒的策略。
唯一的问题就是，对手不跟你在这里战斗。
单看笔（书写工具），得力的市占率只有晨光的三成不到，但如果看营收数字，两家公司的文具业务规模其实不相伯仲，都是二百四五十亿上下。
得力是怎么做到的？
答案很简单，用文具的人，不是只有学生，做文具也不只是卖铅笔橡皮。
得力找到了校园之外的另一个大市场：办公。
这个品牌诞生在1995年，中国的高校扩招，是1999年，相隔并不久。
大学扩招，让每年大学毕业生数量迅速增长。1999年不到百万，2009年就已经突破600万，十年六倍。又赶上了中国加入WTO，对外商贸开始起飞，民营经济和外资企业迅速发展。
也就是坐办公室的人越来越多了。
在那个电脑还不是那么普及的年代，白领日常就是和纸笔文件订书机回形针打交道，最重要的生产力工具，除了电话，就是文具。
得力赶上的，就是这一波。
大家可能都有一个印象，得力会卖一些其他品牌不怎么做的品类。
比如用来夹各种试卷的文件夹，还有立式的文件架，我高中时，所有人都会买来放在课桌上，用来安放课本、卷子，以及五年高考三年模拟，非常好用。
而且他们家产品好像都挺朴实的，花里胡哨的款式比较少。
因为他们做办公市场，走企业采购，要的就是朴实无华，整齐划一，量大实惠。
总之，早期的得力，就和晨光走的是完全不同的道路。
晨光在校门口跑马圈地的时候，得力在想尽办法拓展政企客户。
晨光在和卡通形象联名时候，得力在请鲁豫杨澜代言，塑造专业形象。
晨光理解的文具，是卖笔。
得力理解的文具，则是一个更广泛的概念。
2015年，得力进军打印机市场。
打印机，不就是IT时代的笔嘛，如果不苛求形态，是不是也能算文具呢？
好像也有点道理。
于是它花了三年，一口气做了40多款打印机产品，成了国内唯一一家拥有激光、喷墨、热敏、针打等全系列打印技术的企业。
这就好玩了，文具市场最大的威胁，从来不是同行竞争，而是技术变迁。
大家总是聊无纸化办公，但得力洞察到，比无纸化更早来的，肯定是无笔化。我先把这个生态位抢了，以后的事以后再说。
况且，得力做打印机，不止是做个工具这么简单，而是而是在办公场景里，占据了一个节点，有了这个节点，再向上下游延伸，做什么云打印远程打印。
慢慢地，就和整个企业的办公流程绑在一起了。
只要绑住了，就不那么容易被换掉，也就不那么容易被时代淘汰。
这就是做企业客户，做B端生意的好处了。
C端市场做产品，什么都是一阵风，今天小红书流行啥明天就满大街都是了，消费者变脸超级快。
但企业要求的是稳定，成本低，可持续，而不是什么都赶潮流。
无纸化就是个最好的例子，在很多传统领域，推行无纸化的结果就是，纸质版没少，还要多个电子版，多个扫描版，还得传系统。
对于一个管理体系来说，改介质就是改体制，哪有这么容易。
这就是得力的算盘。
这还没完，做了打印机还不够，得力还打算继续扩展文具的定义。
既然纸笔是白领的文具，那么同理，那么劳保用品，五金工具，电控照明这些东西，是不是就可以算是蓝领的「文具」？
既然是文具，我得力也可以做啊。
于是，它干脆做了一个MRO采购平台，承接央国企的数字化采购。
所谓MRO，指的是非生产原料性质的工业用品，（Maintenance维护、Repair维修、Operation运行），锤子扳手就是最典型的MRO用品。
你可以理解为，得力给企业大客户做了个京东，让他们在网上就能买「文具」，不管是白领的还是蓝领的，一站式买齐。
单看它的文具业务，240亿，已经和晨光不相上下了，但在此之外，得力还有180亿的多元业务收入。
而这些收入，其实也可以说是文具业务的延伸，是服务企业客户服务到了灵魂深处，公司自我变异的结果。
所以说，如果我们不严格规范「文具」的形态和用法，那么得力才是文具市场的老大。
一个有意思的事情是，晨光也在做和得力一样的事情。
2012年，晨光创立了一个子品牌，叫科力普。
做啥的呢？就是和得力做一样的事情，面向企业提供一站式办公采购服务。
晨光在自己的体内，孵化了一个小得力。
而这个小得力，如今已经是承担起养家责任的顶梁柱了。
2025年的数据，晨光传统核心业务：书写工具、学生文具、办公文具。全年营收88亿多，下滑5%。
九木杂物社、晨光生活馆这种杂货铺业务，增长速度还行，但规模不大，总共也就赚个十几亿，对公司来说，还是养不起公司。
财报里最靓的仔，还得是科力普代表的办公直销业务，却同比增长9%，营收150多亿，快赶上卖笔的两倍了。
可以说，晨光用了20年，想尽办法，把自己钉在消费者的视野里。
回头一看，发现还是不如得力这种，能把自己钉在客户流程里的公司。
还是看数据。
文具市场，我指的是严格意义上的文具市场里。每年1600多亿的盘子里，书写工具，也就是各种笔，占21%，橡皮尺子文具盒这种学生文具更少，只占12%。
也就是说，晨光的一切努力，争夺的只是这加起来33%的小头。
而真正的大头，是办公耗材，要占到60%多，接近千亿规模。这个领域压根不赚个人消费者的钱，这里面的竞争，普通消费者也无从感知。
而这，就是商业的秘密。
我们在社交网络上看到的那些大公司大品牌的各种营销新闻，只是商业世界的冰山一角。我们在货架上看到那些大众品牌斗得你死我活，也只是一场茶杯里的风暴。
真正的商战，发生在各种采购的招标会，发生在超级企业的供应商名单里，发生在国际期货交易市场里，发生在无数次的谈判和妥协里。
热搜里没有最重要的新闻，算法不会告诉你最赚钱的生意，运行不息的，永远是水面下的世界。
作者公众号：IC实验室（ID：InsightPlusClub）
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