“2026年，创投圈的浪潮再次翻涌：AI从技术概念走进产业深水区，硬科技创业从‘小众赛道’ 变成‘主流共识’，年轻的创业者们正在用代码和双手，重新定义中国创新的未来坐标。

每一年，由36氪 · 暗涌主办的WAVES大会，都是中国创投圈的年度风向标。今年的 WAVES 2026以‘今年盛夏’为主题，落地广州番禺良仓新造创意园，在两天的时间里，我们汇聚了顶级投资人、产业领袖、新锐创业者，用14场深度圆桌、数十场独立演讲，拆解 AI、硬科技、出海、医疗等核心赛道的底层逻辑，见证那些‘少数人’ 的坚持，如何汇聚成改变行业的浪潮。”

以下为演讲内容，经36氪整理编辑：

彭孝秋 | 36氪硬氪主编（主持）

张涵量 | 星展银行（中国）新经济暨汽车、通用行业负责人

陶洋峰 | 零一创投 董事总经理

郭斌 | 天堂硅谷 合伙人

刘兵斌丨征拓 创始人兼CEO

彭孝秋：大家好！我是36氪的小秋。今天我们的主题是“那些漂洋过海寻找的答案”。其实我觉得，比答案更重要的是提出好的问题——如果问题本身错了，答案再好也没有意义。所以我们今天准备了三个话题，和各位嘉宾一起交流。先请四位嘉宾用一句话介绍一下自己或公司。

张涵量：大家好，我是张涵量，来自星展银行中国。我在国内带领的团队主要负责新质生产力相关业务，谢谢大家！

陶洋峰：大家好，我是零一创投的陶洋峰。我们是一家双币基金，主要有两个投资方向：一块是出海赛道，我们投了差不多十年，算是国内最早把出海当成独立赛道来布局的基金之一；另一块是国内硬科技方向。

郭斌：大家好，天堂硅谷是一家已有26年历史的创业投资机构，一直围绕硬科技做投资。截至目前投了不到240个项目，其中55家已上市。我是合伙人郭斌，谢谢。

刘兵斌：大家好，我是广州疆海科技Zendure的CEO。我们公司2023年开创了阳台储能这个赛道，通过即插即用的家庭储能产品，打造AI家庭能源中心。今年预计有200%到300%的增长，能做到一二十亿的体量。

彭孝秋：感谢四位。第一个话题是关于趋势和变化的，这在出海领域尤其受关注。我简单讲讲背景——我们当初在深圳组建团队时，那时还是以铺货卖家为主，算是跨境电商的上一个时代；后来慢慢转到做品牌，深圳的硬件领域出了不少大品牌。但从去年到今年，最大的变量是AI。在这几股力量叠加下，出海格局正在发生巨大变化。所以想请各位分享一下，不管是看过去三年还是十年，在自己领域里观察到了哪些变化——可以是机会，也可以是认知和思考。我们倒着来，先请刘总。

刘兵斌：我们公司算是出海老兵了，2017年成立，到现在9年。第一个项目就是上Kickstarter，累计众筹了一千多万美金。后来在阳台储能领域，我们在欧洲独立站第一个打出来，第一个月就做到了400万欧元。所以我们算是第一天就出海了。

说到变化，我觉得这十年最大的趋势是——从制造业红利转向了品牌红利和工程师红利。越来越多中国品牌真正站起来了，而且是以品质和价值为代表，而不是以低价为代表。

彭孝秋：对，刘总刚才提到一个关键词——“第一天就全球化”。现在也有个说法叫“生而全球化”。我们观察到的出海路径有两种：一种是把海外打得差不多了再回来；另一种是国内卷不下去了再出去。当然也有像刘总这样，一开始就定位于全球化的。想问刘总，您觉得顺序不同会带来什么差异？或者说一开始就全球化，有没有一些独特的观察？毕竟有个悖论——如果在国内都卷不下去，到海外大概率也一样卷不下去，并不存在“国内卷不动、海外就能卷动”的逻辑。

刘兵斌：我觉得出海的顺序，取决于创始人本身的资源禀赋，这是最重要的。首先要看你的资源禀赋更适合海外还是国内。不是所有业务都能出海——如果产品在海外根本没有市场，只适合中国客户，那没必要硬出。如果行业本身更适合海外，你又有相应的资源禀赋，那就应该第一天就出海。

以我自己为例，我在美国留过学，在欧洲也住过几年，对欧洲市场有很多洞察。我本身学外语出身，英语、德语、法语都学过，也喜欢海外的生活方式，和海外有深度交流，所以能发现一些别人没看到的蓝海。

归根结底，创业的本质是发现价值——找到那些别人还做得不够好的细分领域，你更早去做，才有机会成为世界第一。做品牌是十年的事，是长期主义，从第一天就要想好自己的资源禀赋适合哪个市场。

彭孝秋：我提炼一下，就是要敬畏自己的能力圈。郭总。

郭斌：我观察到的现象是，相比七八年前很多公司抓住跨境电商红利把白牌卖到国外，这两年有了新变化——在发达国家核心街道的连锁店或商超里，越来越多智能硬件产品摆上了货架，走线下渠道。而且相比海外同行，他们甚至能有更高的毛利率。很多创业公司两三年前成立，就能在Kickstarter上募集超千万美金，一次两次都有。这个趋势背后，是一批新的创业公司和新的创始人在推动，这是这两年比较明显的变化。

彭孝秋：所以参与的人在变，也有时代加持。追问郭总一个问题——在国家或地区选择上，我们看到很大变化：最开始大家都想去美国，后来发现地缘政治问题转去欧洲，再后来去东南亚，甚至非洲、拉美。从您看到的投资案例中，对于国家和地区的选择有什么方法论？或者要规避什么？毕竟资源有限，不可能全球通打。

郭斌：各行各业情况不太一样，但总体来讲，还是要看团队的核心禀赋——你做出来的产品和服务能满足哪部分人群。如果需求恰好在美国，那市场就在美国，不能硬往欧洲或者东南亚挪。核心还是结合禀赋和产品价值，去满足某个地方的需求。

彭孝秋：刘总和郭总都归到了一点——不管创始人还是投资机构，都要敬畏自己的能力圈，而这个能力圈也不是说扩就能扩的。陶总。

陶洋峰：我们投出海十年了，确实变化很大。2016年刚开始投出海时，大家甚至不知道“出海”这个词英文该怎么准确翻译——今天大家叫Cross-Border，但当年我们想过是不是Go Global或Overseas更合理。

从投资方向上看，2016、2017年我们投了一些应用APP类，当时中国互联网内容、直播、短视频正火，最早一波做海外互联网的是工具类，加上一些细分游戏。后来我们转向更接近交易和变现的方向，比如金融科技、支付，以及各区域的细分模式。再到2020年围绕电商——国内说出海基本是从2020年开始的，疫情驱动了跨境电商和出口的再一次激增。如果看数据会发现，2019年跨境电商增速其实在放缓，但2020年疫情又把它快速拉了起来，大量资本又开始涌入。包括我们机构。其实坦白说，2019年疫情之前，大部分机构看跨境出海时，更希望投一些平台模式创新型的跨境电商。到了2021年，大家接触了大量卖家，慢慢从DTC、品牌开始迭代，后来又转向消费电子，再到现在提AI硬件，包括机器人各个细分方向，前两天也有人提企业服务出海和AI应用等等。

我觉得整个趋势是，“出海”已经慢慢变成一个广泛的定位了。对很多创业者来说，Day 1就开始考虑海外市场，变化确实非常大。

彭孝秋：追问陶总一个问题——前面都在讲变化，您觉得这十年有哪些东西其实没变？

陶洋峰：我觉得没变的核心是，真正成功的、业务做得好的公司，始终是从需求端出发——需求抓得准，产品真正匹配用户需求，这一点始终没变。

彭孝秋：所以从您的角度来看，还是很在意被投创始人或公司对客户需求的洞察和把握。

彭孝秋：所以从您的角度来看，其实还是非常在意被投创始人，或者说这家公司对客户需求的洞察和把握。

陶洋峰：对，我们非常在意这个。回头去看，上一Part大家也提到了一些新产品，其实需求一直就在那里，只是过去原有的技术或产品方案没有完全满足客户需求，今天通过技术迭代，进一步提升了市场渗透率。

彭孝秋：我插一个小问题——您觉得做消费者洞察或用户需求捕捉，这事儿需要天赋吗？还是说有方法论可以沉淀？从您被投的观察来看。

陶洋峰：我觉得肯定都需要，但确实有方法论。当然投资人都喜欢提“创新”，但我自己认为，真正突破性的创新并没有那么多。从0到1、从无到有创造品牌和产品的情况很少，大部分公司还是在既有需求上做优化，再把市场放大。基于这一点，我觉得是可以有方法论的——去看每个细分类目的市场规模、原有玩家做得怎么样、哪里有提升空间。每个类目可能不一样，但不管软的硬的，都有迹可循。

张涵量：先跟大家分享一个背景——出海的前身其实是“出国办企业”。早在上世纪八九十年代，国家就开始鼓励企业出海办厂了。随着时代变迁，我个人长期在海外服务中国企业走出去。回头看，前面10到15年更多是央国企和大型民营企业在出海；而这五六年，像几位嘉宾提到的，科创企业成了新焦点。

星展银行作为东南亚最大的银行，我们关注的是怎么协助这些科创企业走出去。我带的团队叫新质生产力团队，其实我们正在做一个新尝试——把新经济生态圈、投资人合作生态圈，和国内几个热门行业（汽车、医疗、食品农业、消费、大工业制造）结合起来。确实，我们在东南亚乃至全球都看到了中国企业产品、人才和新业务模式的输出。

大家讲了很多趋势和机会，我想分享几个我们观察到的问题。第一，“生而全球化”确实是必选题，但真正做起来很困难——供应链、生态圈、营销网络在每个国家都不一样。第二，地缘政治影响下，在不同国家和区块的选择，会面临汇率风险和资金管理风险。第三是合规风险——坦率地说，这让企业思考的不只是出海，而是如何成为一家能在地化、合规经营的企业。这是简单的分享。

彭孝秋：张总，我追问一个问题——您拉的时间线更长，可能覆盖二三十年。从最早的央国企，到超大型民企（比如华为），再到现在的科创企业，您觉得客户的需求有什么明显变化？路径大概是怎样的？

张涵量：这个问题非常好。早期我在海外服务央国企时，更多是买资产、建项目——比如到“一带一路”国家建码头、公路、水库，或者买矿买油。到了大型民企，像华为、联想，看的是大的消费市场。但那时候我们带出去的产品更多是成本优势型，创新性上还是偏“效仿者”。而近几年科创出海，我看到的完全是另一番景象——中国企业的商业模式和产品如雨后春笋般涌现，从消费茶饮到电子消费品，出海的模式有了巨大变化。对应的金融需求也完全不同。过去我们帮央国企对接的是当地政府，做项目融资、超大型银团贷款、发债。现在科创企业出海的需求很基础——多币种外汇管理、资金管理、对接不同市场的投资人和客户，这是最大的变化。至少星展这边，我们希望从一家“带钱”的机构，变成“带生态、带资源”的服务型金融机构。

彭孝秋：谢谢张总。刚才我们讲变化讲趋势，各位都从自己的视角给了很多启发。接下来这个问题，我想合并一下——不管投资机构、银行还是创业者，出海过程中都遇到过不少坑。刚才跟刘总在下面聊，发现有很多有意思的点可以分享。另外我还想插一个问题：我观察到，做出海或跨境电商的企业，有一类不需要外界资本，因为自身现金流很好，资本想投也投不进去；另一类可以拿银行的钱；还有一类拿VC的钱。所以想问，出海到底该拿谁的钱？怎么拿？先从张总开始，从银行角度有什么建议？

张涵量：拿钱这个问题，还是要看企业生命阶段。国内企业现在“生而全球化”，无论在国内还是海外，拿钱的顺序是有规律的。第一桶金可能来自VC；到相对成熟、能商业化落地、产生正向现金流时，一些愿意承担更多风险的银行会提供高增长贷款；后期银行贷款是更优选择，毕竟资金成本更低。

出海的不同之处在于两点：第一，国内企业考虑的因素很多，尤其地缘政治和资产配置。所以拿股权投资人钱时，也会考虑在海外引入不同背景的投资人——比如新加坡、印尼的家族基金、主权基金等。第二，银行层面，国内好企业不缺钱、不缺银行追，但出了国门，常常从“Somebody”变成“Nobody”。海外流动资金的需求，往往需要一个既懂全球市场、又懂中国企业的机构来协助。

陶洋峰：我觉得该不该拿钱、拿谁的钱，跟出海本身关系不大，关键看创始人的初心和野心——想把企业做成什么高度。另外，如果你所在的行业能拿到产业方的钱，那是更好的选择。

彭孝秋：还有一个问题——有些创业者觉得海外毛利更高，或者国内确实卷不动了才出海，尤其是AI这波让跨境电商和出海品牌有点焦虑。从您被投或观察到的角度看，他们踩过的坑有什么共性的画像？

陶洋峰：所有踩的坑，本质都是认知的坑，当然执行上也有。比如“海外毛利更高”这个判断，未必成立。今天做硬件的，毛利差不了太多，差异在于钱花在哪里——我说的是净毛利，除了成本，还要看费用结构。另一个误区是觉得海外天然能卖更贵，这也未必。消费硬件是全球供应链行业，美国、欧洲的终端价格跟中国差不多，差异主要来自税费等因素。所以国内卖500元人民币的东西，海外一定能卖200美金？未必。

郭斌：长期来看，科技发展确实离不开风险投资的支持。但有些企业很早就自我造血成功，你无法提供价值的话，也不能硬塞钱。早期拿太多钱未必是好事，核心还是看双方能否互相带来价值。另外有些企业研发周期长、处在“技术死亡谷”，确实需要VC——因为风险太高，传统金融机构不太愿意介入。所以总结来说，还是看双方需求和能否真正提供价值。

彭孝秋：还有坑的问题，您刚才在台下讲了不少，可以多分享一些吗？

郭斌：还是回到之前说的——不要为出海而出海。先看企业禀赋、产品和服务能满足哪类客群、能否提供价值，不要硬出海或找错市场。另外，线下渠道很重要。很多出海企业过度依赖跨境电商，一旦封号就很被动，没有建立自己的品牌价值。所以销售渠道要分散，更合理。

刘兵斌：我们2023年切入了一个新赛道，基本是进入无人区。就像陶总说的，创业早期要跨越死亡谷，开拓新领域的风险很高，所以2023、2024年我们确实拿了VC的钱。现在进入正向现金流阶段，经营稳健且规模化，就开始拿更多金融机构的钱、银行的钱、债权，包括供应链上游给的长账期、跨境应收款保理。融资渠道比早期多样化了很多，这是企业发展的必然规律。

关于坑——开创一个新领域时，产品形态还没定型，第一代到第三代每一代变化都很大，到今年第四代才稳定下来。成熟的品类可以踩别人肩膀过河，我们就得自己摸索，所以在产品探索阶段踩了很多坑，包括供应链、售后服务。海外一旦出爆品，营收快速起量，但人才体系、供应链、售后跟不上也是常见问题。我们曾遇到营收暴涨导致售后服务拉垮，人员有限，咨询量从几百暴增到几千；订单暴涨时供应链也跟不上。这些都是常见坑。

彭孝秋：谢谢刘总。时间关系，最后环节——一般我们会问“给创业者什么建议”，今天逆向思考一下：请四位嘉宾用一句话总结，如果要出海，不要做什么？张总先来。

张涵量：出海是趋势，不是赶流行。一定要把收益和风险兼顾着考虑好。

彭孝秋：所以出海先考虑清楚收益比，不要一心只想着利润。

张涵量：考虑收益和风险，我始终更强调风险。所以我说出海是一个趋势，但不是赶流行——不是前后左右邻居都说出海，我也要去，一定要想清楚自己为什么去。

陶洋峰：我觉得出海不要停留在空想。反过来讲，你自己先走出去，亲身先到现场看一看。

彭孝秋：不要光想，要先迈开腿。

郭斌：我稍微展开讲一下我们观察到的一些案例。历史上我们投的项目，包括身边的观察——不一定对，毕竟样本有限——什么样画像的创始人成功率高一些呢？第一种人非常理解中国的供应链，能利用中国的工程师红利；第二种人非常理解海外的市场需求。第一种人在国内还比较多，第二种人相对少，能把两者结合起来的人是少之又少的，但这种人成功概率往往比较高。

那失败最多的是哪一类呢？做短期很爽的事情，盲目扩张、盲目收购并购，可能一时上新闻很风光，但长期来看不健康。还有就是铺张浪费——拿了很多钱，开始大幅扩张产线、拉长战线，最后现金流跟不上，长期来看对企业的伤害很大。大概观察就是这样。

刘兵斌：我觉得分两方面看。第一，先看自己的资源禀赋——供应链也好，自身经验也好，都是能被你所用的资源。第二，出海更要找蓝海。“出海”这个词太泛了，关键是找到蓝海机会。蓝海怎么来？就像刚才说的，要有洞察——全球200多个国家，你得知道那个区域、那些消费者到底有哪些痛点没被满足，然后根据蓝海战略去创造价值。我觉得找到蓝海比出海本身更重要。

彭孝秋：感谢四位嘉宾。我用两句话总结今天的交流——回到主题“那些漂洋过海寻找的答案”，我觉得比答案更重要的，是找到一个对的问题。更重要的是第二句话：刚才四位嘉宾已经分享了“我不要做什么”，假如知道自己会死在哪儿，那就别去那儿。这个建议分享给所有创业者。再次感谢四位嘉宾，辛苦了！