產品經理最常碰到的對齊問題，多半不在於「公司目標是什麼」不清楚。真正困難的地方，是拿到公司目標之後，不知道怎麼把公司目標翻譯成自己產品該負責的那一塊。

要回答「怎麼翻譯」這件事，得先搞清楚產品在公司裡到底扮演什麼角色。

產品定位的四個層次

展開來看，產品定位可以分成四個層次：市場定位、溝通定位、核心定位、商業定位。

市場定位和溝通定位最容易搞混。市場定位比較抽象，談的是「什麼類型的用戶、能得到什麼利益」；溝通定位比較具體，談的是「在哪個場景下、用戶得到什麼價值」。拿奶昔來說，市場定位是「針對嘴巴饞的人，提供好喝且不無聊的飲料」；溝通定位換到開車的場景，就變成「提供一個簡單的小娛樂，不會一下子喝完，而且有飽足感」。

一個市場定位可以對應到很多場景，展開成很多條溝通定位，讓行銷公關部門去推廣。

核心定位談的是產品的長期發展方向，跟 product roadmap（產品路線圖）有關。商業定位談的是產品在商業上要怎麼發展：是要擴市佔率，還是要提升毛利率，才能促成公司的利益最大化。

商業定位就是承接公司目標、成為產品商業目標的那個橋樑，也是本文要談的核心。

不是每個產品的 KPI 都是「賺多少錢」

理解商業定位的第一步，是接受一件事：產品的商業目標，不一定是產品本身的利潤最大化。

以 PS5 為例。有一種說法是，PS5 對 Sony 來說其實不賺錢，PS5 真正做的是軟體生意，靠用戶購買或訂閱軟體來獲利。PS5 對 Sony 來說是引流款，先把客戶拉進生態系，再從軟體端賺錢。

類似的邏輯在日常生活裡更常見。大賣場常常推出一顆 5 元的高麗菜，你可能會納悶：扣掉物流和採購成本，到底還有沒有賺？答案是大賣場根本不在乎高麗菜賺不賺錢。大賣場要的是用超低價高麗菜把人吸進賣場，消費者除了買高麗菜，還會順手帶零食、雞鴨魚肉。大賣場賺的是其他商品的利潤。高麗菜是引流商品，零食和肉品才是利潤商品。

引流款只是其中一種商業定位。紅利積點的產品，真正的重點是有多少用戶願意努力集點兌換，進而黏住客戶，提升忠誠度。積點產品本身能賺多少錢，反而是其次。還有一種產品的定位是爆款，砸行銷預算提供超高 CP 值，目的是吸引通路主動上門合作，帶動其他商品一起上架新通路，提升整體銷售。

這些不同的商業定位，決定了產品的目標該怎麼定、KPI 該怎麼設。用「賺多少錢」來評價一個引流款產品的績效，方向一開始就錯了。

從產品生命週期看商業定位

判斷產品該承接什麼商業定位，有一張很實用的矩陣工具。X 軸是市場佔有率，Y 軸是新用戶留存率（指新用戶進來之後有多少比例會繼續使用），交叉出四個象限：

嬰兒（低留存、低市佔）：產品還沒找到對的定位，還在摸索 Product Market Fit（產品與市場的契合點）。這個階段不該急著擴人力、砸行銷預算，第一要務是想辦法把留存率拉起來。拉不起來，就該考慮轉型。具體的目標可能長這樣「找到 PMF，控制虧損在 1000 萬以內」。

明日之星（高留存、低市佔）：留存率站穩了，代表產品已經找到 Product Market Fit，接下來要找到成長引擎，想辦法提高市佔率。這時候該多找行銷和成長駭客型的人才，安排市場擴張。利潤暫時不是第一考量。用安索夫矩陣來看，明日之星沒有必要分心開發新產品，應該專注在市場滲透搶市佔，或者直接打閃電戰做市場開發。具體的目標可能長這樣「降低獲客成本，營收提升 30%，虧損金額維持和去年一樣」。

金牛（高留存、高市佔）：市佔和留存都不錯，產品重點轉向維持競爭力、開始擠出利潤。可以做的事情很多：關注競爭者不讓競爭力下滑、提升毛利率壓低獲客成本、複製到更多國家成為新市場的明日之星、或者瞄準金牛的既有客群開發互補品和搭售商品。具體的目標可能長這樣「；開拓馬來西亞、新加坡、印尼市場，兩年內當地損益兩平」。

夕陽產品（低留存、高市佔）：市佔率還不錯，但新用戶留存越來越差，代表產品的吸引力正在衰退。這時候要想辦法擠出剩餘價值、延續現有優勢，同時尋找成長的第二曲線。

有了產品目標之後，下一步是把產品目標分解成可追蹤的指標。

「除法思考」就是失敗的開始

模擬一個情境：老闆交代你一個利潤型產品，希望一年內創造 1200 萬業績。你心裡第一個念頭大概是：一個月做 100 萬，一年就 1200 萬了，好像不會太難。

這種直覺反應非常普遍。減重也一樣：我要減 10 公斤，一個月一公斤，一個禮拜 250 公克，10 個月就完成了，應該不難。

老實說，把成果除以時間，就是失敗的開始。不管是「一年 1200 萬所以一個月 100 萬」，還是「一年減 10 公斤所以一個月一公斤」，這種計畫通常都做不成。因為除法只是把大數字切成小數字，完全沒有回答「怎麼做到」這個問題。

用 Top Down 思考法分解目標

要讓事情做成，要從除法切換到 Top Down 思考法（由上而下的思考方式），也就是：先定義目標，然後找一個框架來描述因果關係，從框架裡展開可追蹤的指標，最後設計改善指標的具體套路。

用減重來說明這套邏輯。健身教練會跟你說：要減重很簡單，每天熱量不要超過 2000 大卡，增加肌肉量來拉高基礎代謝率，每週來健身房三次，每次跟著我做十組胸推、硬舉、蹲舉，每個月加重 10%。

把教練這段話展開來看，背後有清楚的結構。目標是減重。框架（因果關係）是：減重取決於三個輸入變數，分別是吃進去的熱量、肌肉量、和運動消耗的熱量。要改善減重這個輸出，就要改善這三個輸入。其中「肌肉量」又是另一層函式，取決於胸推、蹲舉、硬舉的組數和重量。所以指標就是：每天攝取熱量、每週訓練次數、三大動作的組數和重量。

有了指標之後，還需要改善指標的套路。健身教練最常見的做法是：一對一指導、一次刷一年課程、每次主動約時間，讓你在人情壓力下不得不來訓練。套路的目的是確保指標能持續被推動。

值得注意的是，同樣是減重，框架不只一種。健身教練的框架是熱量派，強調控制攝取並增加肌肉量；生酮派的框架強調吃好油不必挨餓、避開澱粉和糖類。不同的框架代表不同的因果關係假設，展開出來的指標和套路也完全不同。選哪個框架，本身就是一個需要判斷的決策。

整套 Top Down 思考法的結構是：目標 → 框架（描述因果關係）→ 指標 → 套路（改善指標的具體方法）。把這套邏輯搬到產品上，就是：為了實現產品目標，要採用什麼框架、訂什麼指標、又有什麼套路來持續改善指標。

小結

回到最初的問題：產品目標怎麼從公司目標翻譯過來？

出發點是你的產品在公司裡扮演什麼角色。引流款、利潤款、留客款、爆款，每種商業定位對應的目標方向完全不同，不能一律用「賺多少錢」來衡量。

確認了角色之後，再用市佔率和新用戶留存率判斷產品正處於哪個階段，嬰兒、明日之星、金牛、夕陽，不同階段的策略重點也截然不同。

當你要把產品目標轉換成可追蹤的指標時，別用除法把大數字切成小數字就以為有了計畫。找到描述因果關係的框架，從框架展開指標，再設計持續改善指標的具體方法，這才是真正能把事情做成的路徑。