所谓大企业病，一般都具有机构臃肿、多重领导、人才流失的特点。

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最后决定，
成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，
寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
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老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。

后台挑水的和尚也抱怨人手不足、
水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，
决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。

同时成立香火钱管理部、
香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、
打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，
负责各个系统的维护、二次开发。
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由于部门太多、办公场地不足，
寺院专门成立了综合部来解决这一问题

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同时，为了精简机构、提高效率，
寺院还成立了精简机构办公室、
机构改革研究部等部门。
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一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。
问题在哪呢？
有的和尚提出来每月应该开一次分析会，
于是经营分析部就应运而生了。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……
忙来忙去，水还是不够喝，香火钱还是不够用。
什么原因呢？
这个和尚说流程不顺、
那个和尚说任务分解不合理，
这个和尚说部门职责不清、
那个和尚说考核力度不够。
只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。

三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和监院总算收到了这个请求。
经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。

又过了一年，寺院黄了，
大部分和尚都死了

大企业管理特色：总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满。