當初會想看這本書是想到了，自己當了員工這麼久，雖也有帶人的經驗，除了想知道怎麼讓自己成為更好的管理者，另一部份也想知道怎麼做才會招致失敗？
這本書封面提到的八個科學方法，基本就是整個書的架構了，內容是在舉證這些科學方法跟真實的例子呈現。
所以我開始回想，在每一個場景，我為何會感到快樂？為什麼可以透過一個一對一的對話感到沮喪？又為什麼主管說了一句話我卻高興得不得了？什麼時候目標覺得只要牙一咬就可以撐過，又什麼時候覺得目標遙遙無期？
這些問題在這本書給了我很多的答案跟觀點，雖然科學實驗是為了驗證理論，但有時在書中看到為了做實驗 測量與信任有關的激素濃度，常常讓實驗對象在一次對話結束後就立刻抽血測量的行為也讓我印象深刻 XD
這其中很多的管理方法都在新創公司不難見得，也讓我想起了 Simon Sinek 對千禧世代的一些看法，我覺得不謀而合。
老一輩常講一代不如一代，但在千禧世代的難題觀點中，提到的是，每一代確實不同，畢竟出生所碰到的環境面臨著高速的發展，自然不會與上一個世代一樣的打法，所以衍生的問題例如現在人更追尋自我，不再向是以前一間公司可以待到退休，這是很不一樣的狀況。
也因為這個世代的人獲得資訊的速度更快，衍生出來可能是更沒有耐心、更不喜歡等待。
所以現在公司的人才結構、環境也不斷在改變，開始有新創公司帶頭先是扁平化管理、上班不打卡、更彈性的工作時間，甚至是這些年來所看到的遠端工作，都是為了在擄獲人才，畢竟一間公司的發展與經營不能沒有人才，否則就會出現斷層，在這個什麼都高速的發展環境下，沒有人才就像是沒有籌碼的賭客一樣。
而這本書裡面有個讓我印象深刻的就是「賞識」這件事情，我回想起某些場景，為什麼可以感到開心，甚至覺得週末在家多做一些工作為了公司好也為了自己好這件事情感到快樂。
當我聽到我的主管告訴我「你的 XXX 幫助幫我省了不少事」，於是我就更對 XXX 這件事情上心，我開始研究的更深，希望能為公司貢獻一己之力，而且成就感這種事情是會上癮的，所以我很努力的做。
但當我發現曾給我的動力「賞識」逐漸消失時，我對工作上的一些部分開始感覺疲倦，甚至開始懷疑是不是我做錯了？還是我做的不夠好？
書中提到，多半的老闆以為是薪水沒給到位員工才想離職，其實數據剛好相反，有八成的人是在公司得不到賞識而離開。
我還記得在某一週的任務之中，主管和我討論完我需要執行的目標時，我感到開心，因為這個雖然超出了我的能力，但是我非常想挑戰的項目，我還記得那些週末，我除了吃飯睡覺的時間，都拿來做這個任務。
當團隊裡面沒有人訂定整個大方向，或是你個人的方向時，會油然而生很多種懷疑跟不安，這是人的天性，所以當目標不明確的時候，就像隻蒼蠅找不到方向，其實是不太好的。
如果在團隊中，上級只放責不放權，什麼事情都還要回到上級身上點頭確認，無法產生信任。
這本書狠重要的一點是，信任能生成信任，如果一個人被信任時，在生理反映上他會希望自己能夠也讓對方信任，所以積極表現出能夠讓對方信任的行為。
所以如果你可以信任你的下屬，就慢慢的放手把權力交付給他，相信他會做更好。
很多大型企業也不斷的對權力讓步以及移轉，讓前線員工有做決策的能力，或是讓員工可以自己決定要去那個組別。
書中提到，某項經典研究比較了被分成「普通」和「優異」兩種等級的美國海軍單位，結果發現這兩種等級的單位在承諾、流程或指揮架構上並無差異。只不過普通等級的單位都有像獨裁者一樣的指揮官。獨裁式管理的本質就是「照我說的話做」。而優異等級的海軍單位較能接受創新，也因此他們的指揮官會傾聽和接納他人的意見。 微管理不只會破壞信任，也有礙健康。來自上頭的指示會使人們失去自己的「控制點」（locus of control），或者說失去對自己生活的自主權。員工擁有的控制點夠高，內在動機才會上揚，工作滿意度也會升高。
這點在最近剛好自己有比較了一下差別，確實在團隊內如果能夠開放資訊，會讓彼此更加信任，也會對這個團隊感到信任。
打個比方說，如果你知道團隊每個成員的進度或是遇到的困難，又或是上級做了什麼決策馬上就可以在信件或公司通訊軟體得知，這會有更凝聚的向心力，也就是信任產生信任。
有些沒提到的部分就不多說明了，筆記和心得摻雜我很多個人想法，所以如果你對這本書有興趣，可以去買來看，我認為可以在管理人才上面有一些新的想法（至少我有了）
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