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— 摘自 Peter Drucker(彼得·德鲁克) Management Challenges for the 21st Century (21世纪的管理挑战)

• 这些基本假设多半也会判断出这些学科可以忽视的观点或者作为“恼人的例外”可以被放置在一边的情况。它们确定了特定学科关注的焦点以及可以忽略或忽视的内容。

• 对于管理学这样的社会科学来说，基本假设的重要性实际上比自然科学的范式的重要性大得多。范式，即主流的一般理论，对自然界毫无影响。无论范式声称太阳绕着地球转，还是说地球绕着太阳转，太阳和地球都不会受到影响

• 不同组织有不同的管理方式，毕竟，使命决定战略，战略决定组织结构

• 不同组织的任务和挑战也不存在巨大的差异。例如，所有这些组织的高级管理人员在解决人事问题上花费的时间相差无几，而且他们总是面临几乎相同的人事问题。在这些组织关心的问题中，90％左右的问题都是普遍性问题。

• 每个组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。

• 现如今，关于“等级制度已经终结”的声音不绝于耳。这显而易见是不对的。任何机构都要有能拍板的负责人，即“老板”，他可以做出最终的决策，可以要求其他人遵守这些决策

• 当集体处于危难之际时（每个机构迟早都会遭遇这种情况），所有成员只有遵循明确的指令才能幸免于难。如果船要沉了，船长不会召集大家开会，他只能选择下命令。

• 第一条原则：组织必须是透明的。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作

• 如上所述，第二条原则：在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局

• 在组织中，一个人只应有一个“领导”。这也是一条合情合理的原则，恰好与古罗马的一句谚语不谋而合：“有三个主人的奴隶就是自由人。

• 管理层次越少越合理，越有条理，即组织的结构要尽可能的“扁平”，与“每一次接收与发送，噪音增加一倍，讯息减少一半”的信息理论有异曲同工之效。

• 但是这些原则没有告诉我们应该做什么。它们只告诉我们不应该做什么

• 这些原则与建筑师遵守的工作原则没有什么太大的差别。它们也没有告诉建筑师盖哪种建筑，只告诉建筑师要注意哪些限制因素。这差不多就是不同的组织结构原则要做的事情。

• 组织应是管理层使用的工具之一。

• 美国宪法明确规定，在这个职位上始终要有一位完全合法的、经过充分授权的和准备充分的首席执行官

• 西门子通过实施正式的组织结构，还挽救了他堂兄弟的电气公司（德意志银行和西门子电气公司在各自的行业内仍旧是德国最大的企业）。

• 现在对超人般的首席执行官（CEO）的“个人崇拜”浪潮席卷了各个角落，不仅仅限于美国企业界。

• 接班人问题始终是任何最高管理层的最大挑战，是任何机构面临的最大考验

• 越来越多的人成为赚取咨询费或在规定的合同期内工作的个人承包商；这尤其符合部分人的实际情况：他们为组织工作，知识最渊博，因而是最有价值的人。

• 知识工作者不是下属，他们是“合作者”。在实习期过后，知识工作者必须比老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。

• 在知识工作者的定义中也提到，“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作”。

• 这些合作者也是“下属”，因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”

• 但是在他们自己的工作上，只有这些所谓的“下属”承担起教育上级的责任，即帮助“上级”了解市场调查或物理治疗法的内容、具体的程序和各自的“效果”，上级才能发号施令。反过来，这些“下属”需要上级下达命令。他们希望上级告诉他们，他们能得多少“分”。

• 他们的关系与其说属于传统的上下级关系，不如说就是交响乐团指挥与乐器演奏者之间的关系。组织中聘用知识工作者的上级，通常不会做所谓的下属做的工作，就像乐队的指挥不会演奏大号一样。

• 当然要支付他们的工资。但是知识工作者具有流动性。他们可以抬腿就走。他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识

• 自50年前起，我们就知道，金钱不足以激发人们产生工作的动力。

• 40年前，即1959年，弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）在他的著作《工作中的激励因素》(The Motivation to Work)中指出，对金钱的满足感主要是一个“保健因素”。激励人们工作的因素，特别是激励知识工作者工作的因素，就是激励志愿者工作的因素。我们知道，由于志愿者不领取工资，因此他们从工作中获得满足感必须比领取工资的雇员多。最重要的是，他们需要挑战；他们需要了解组织的使命和对使命深信不疑；他们需要不断的培训；他们需要看到结果。

• 企业越来越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇员”，而合作关系（partnership）的定义也指出，在地位上，所有合作者都是平等的

• 合作关系的定义还指出，不能向合作者发号施令，他们需要被说服。因此，管理人的工作日益成为一项“销售工作”。在销售的过程中，我们不会首先问：“我们想要什么？”，而是会问：“对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？”

• “以绩效为目标的管理”应是理论与实践的出发点。出发点应放在对结果的定义上，这与交响乐团的指挥和橄榄球教练的出发点是成绩一样，有异曲同工之效。

• 管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。

• 在像管理学这样的社会学科中，最重要的是基本假设，其发生的变化也变得越来越重要。

• 自那时起，大多数学者、作家和管理实践者都认同两套关于管理事实的假设。

• 第一套假设构成管理原则的基础： 1.管理是企业管理。 2.企业应该具有，或必须具有一种恰当的组织形式。 3.企业应该采取，或必须采取一种管理人的恰当方式

• 第二套假设奠定了管理实践的基础： 1.技术和最终用户是一成不变和已知的。 2.管理的范围是由法律决定的。 3.管理是对内部的管理。 4.按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”。

• 在此之后，19世纪最成功的发明──研究实验室──也因此产生

• 19世纪及20世纪上半叶，人们想当然地认为本行业以外的技术对本行业毫无影响，如果有，也是微乎其微。现在，人们开始提出这样的假设，即对本公司和本行业影响最大的技术是本领域外的技术

• 美国的企业法就是建立在这样的假设基础上的：每一个行业有一种独特的技术与之相对应，每一种最终用途有一种特定且独特的产品或服务与之相对应。这些假设是制定反托拉斯法的基础。

• 信息成为最新的“基础资源”。它与所有其他商品有着天壤之别，它不符合资源稀缺性定理。相反，它符合资源充裕性定理。例如，如果我卖了一本书，我就不再拥有这本书。如果我透露信息，我仍旧拥有信息

• 信息将迫使我们从根本上修改基本经济理论，但是其在经济学上的意义却远远超出了本书的研究范围。

• 没有一种技术是任何行业的附属品，反之，所有技术在任何行业中都能够、实际上也很有可能发挥重大作用

• 管理学界现在必须从这样的假设入手，即没有一种技术是任何行业的附属品，反之，所有技术在任何行业中都能够、实际上也很有可能发挥重大作用，并影响这些行业。

• 出发点应该落在客户认定有价值的方面。出发点应该是这样的假设，即供应商不卖的，就是客户需要的。所有的经验告诉我们，这条假设经得起实践的检验。客户认为有价值的始终都与供应商认为有价值的或认为具有优质品质的方面存在相当大的出入。

• 在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策应该才是管理政策的基础。

• 基于命令与控制的传统管理概念

• 企业的首席执行官和医院的院长拥有的命令与控制权没有超出法律对这些机构的约束范围。

• 随着工会组织于1936～1937年在汽车行业出现，通用汽车的零部件生产部门被迫承受汽车装配企业的高额劳动力成本，他们在成本上不再具有优势，而且直至今天，他们也无法克服这一顽疾。

• 流通环节要拿走总售价的50％

• 一般的制造企业的成本和收益在整个经济流程（即客户最终的付款金额）中所占的比例屈指可数，很少能够超过10％

• 这些拥有最新技术的公司规模非常小，而且大多资金匮乏，但它们拥有独立的技术

• 大学的生物系认为自己不是一个经济个体（economic unit），因此不按经济个体的管理方法进行管理。我们也需要采取不同的方式规定其他非营利性机构的流程。

• 新的假设应该具有可操作性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。

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