从一个技术人员到项目管理者的过程一些感悟。主要是怎么获得信任，怎么激发员工责任心，怎么提拔人才这三个方面

1. 首先说获得信任，这个议题要分两方面，一方面是获得领导的信任，一方面是说获得员工的信任。

1.1 获得领导的信任，我完全靠的是努力多做事儿，承担更多的东西。因为当时我刚来到这个公司，我会比别人更积极努力，对于我的上级交给我的任务，我都会尽快尽完美的做完。

并且在工作的过程中，我还能经常提出一些对公司有价值的意见，以及自己会利用业余时间去帮助公司开发一些小应用，类库。所以我获得了公司领导的信任，领导对我的评价是：责任心强，自我驱动能力强

1.2 后来我做了领导，做的更多的是如何获得员工的信任。

获得员工的信任，我总结的有以下三点：

要尽可能去的帮助你的员工；

对员工的承诺，要说到做到；

不要随便进行处罚，尤其是在明文规定上没有的。

1.2.1 说到帮助，我刚当上领导的时候（在当领到前也这么做的），会帮助员工们去解决技术问题，需求问题，他们有任何不懂得问题、难题，我都会尽力去帮助他们解决。这样就会成为意见领袖，之后说的话做的事儿，多半会让人信服，因为大家会自觉的信你，于是就产生了信任。

1.2.2 然后说一下承诺就要做到，这里我举个反面的例子。一次我跟一个员工A说如果你做好这件事情后，下面的X项目就你来负责做吧。但后来由于X项目非常重要，被我的领导指定我亲自来带，这个时候我又没有跟A做太多的解释，于是A就产生了不信任。再后来我跟A聊的时候，A说由于这件事儿对他的心态造成了很大的影响，认为我说的话是在忽悠他，从此不能再信我说的话了。

1.2.3 最后说一下处罚的问题，我再举一个反面的例子。一次组长B利用自己的休息时间重写了网站的一个核心站点，但是没有通知我或者其他部门相关人员，而且也没有进行测试就上线了(这个组长的权限是比较大的，公司规定也不够完善)，造成了一些bug的出现，也让其他部门对技术部的印象很差。

当时一气之下就对组长B进行了罚款（技术规范里面没有写这项罚款）。但罚完了就后悔了，毕竟B是好心，利用自己业余的时间做了这个东西也是为了公司好。后来跟B沟通的时候，B也强调说：第一他本身是好心，第二公司又没有这样的规定，说罚款就罚款了。

如果现在对这件事儿处理，肯定要首先进行表扬，然后私下说一下通知做的不够充分。最后，定一个规矩用来避免以后这样类似的事情发生。

2. 接下来说一下激发员工的责任心的问题，在我的管理历程中，主要是注重了两个方面：

首先想办法体现员工的价值，然后尽量多的正向激励。

2.1 对于体现员工价值的方法，我常做的是两件事情，一是我会经常跟员工说：看看，你这个改进让几百万用户使用方便了一些，一个人节省5秒，加起来就省一个多月的时间，你创造了很大的价值。二、在一个项目做完的时候，我还会私下去要求提需求的部门请客吃饭，让他们认可项目的过程和结果，这样员工就会感觉到认可，感觉到自己的价值的存在。

2.2 另外也要尽可能多的正向激励，有时候正向激励会有些想不到的效果。比如一次，员工写了段代码解决了比较复杂的问题，但不够通用。我时我跟员工说，你写的代码太厉害了（随后若干表扬），这段代码要是能写的通用点让大家都能用就好了。于是这个员工利用业余时间写了个类库出来，我汗，我自己都没想到。

表扬尽量在公众面前表扬，批判尽量私下说，每个人都是有自尊的。当然了对于一些明文规定的重大违规，是要在公众面前批判的

3. 最后我们再来看如何提拔人才，提拔人才主要看两个方面：责任心，有帮助别人的心。

3.1 责任心，我想不用说太多，这个是所有的根本。

3.2 有帮助别人的心，这个要从多方面来说：帮助别人更容易获得别人的信任，帮助别人优势是主动帮助别人的会有潜在的自我驱动力，帮助别人且帮助别人好的沟通一般都会不错，有帮助别人的实力一般水平都不会差。所以对于一个管理者来说，责任心，沟通，自我驱动，业务水平应该都会比较不错，至于真正提拔起来后，使用什么样的项目管理方法，怎么去计划，组织，监督，执行都是可以培养的，但最基本的一些性格东西不是很好培养的。

以上这些是我管理这些年总结的一些经验，从积极努力的工作获得领导信任走向管理岗位开始，自己做一些事情获得员工的信任；然后通过体现员工价值，正向激励提高员工的责任心；最后会选择几个责任心强的，会主动帮助别人的人提拔为组长，帮助我来管理更大的团队。

总的来说这些年有很多管理上的感悟，当然我也有很多管理上的问题和败笔，但还需要成长。还需要大家更多的分享，想大家多多学习。

小胜靠智 大胜(常胜)靠德;一个公司的成功 需要有一个健康\规范的管理体系,并有螺旋上升;在这个体系中带队伍是相对易,否则30人的队伍是很难

每个人都有自己的带队经验,能吸取别人的融入自己的管理中是高手

我刚来的时候20人不规范，现在发展到几百人。也是从不规范到规范的过程