以下做法适用于此种情形:
大BOSS来电：“把手头儿的活儿放放，这边有个十万火急的项目需要你来处理。”此时，你没有选择的余地，只能往返于两个或多个项目之间，你的项目组成员也一样。最后，什么事情也干不好，没有干成任何一件。一个项目经理同时care两个或多个project，已经被认为是能力的体现，却很少有boss会认识到这其中浪费了多少时间降低了多少效率造成了多少项目的失败。
1，计划使用短的timeboxed迭代，每次迭代都要做出一些新的东西，交付一些成果。要足够短，一到两周比较合适。
2，如果你不能管理迭代，那么按feature来实现。
3，告诉boss这种多项目同时进行的风险和成本，让管理层清楚的知道并以此来决定要怎么做。
4，帮助管理层测试这种策略的可行性。问：“如果使用这种策略，我们将有以下成果：***，这些真的是我们想要的吗？”
5，重新修改你现有的评估技术和策略，使项目组能更好的完成既定目标。如果boss觉得你肯定没办法在预定日期完成，他就没有选择其他的事情也必须开始做了。确保项目组使用inch-pebbles进行评估工作量，尽量的小，尽量的可见，尽量的准确。试着持续集成使项目组能随时交付一些东西。
6，有时发生这种事实因为客户决定产品暂时不需要了，所以要延期。当然boss也就不想完成这个项目了，尽量使现有产品现有feature有用。

救火活动浪费了所有人的时间，但是有时候学管理层或者不想改变他们的管理风格，或者不相信同时进行多个project会浪费时间。如果你遇到这种情况，思考如何建立一个环境来处理这些问题，从而使项目成功。

相信大家都会遇到同时忙于多个项目的情况。当然，同时做多个项目也不是不可能，只是这种突然出现的，立刻要处理，手上工作立刻要停下的情形比较难处理。我个人遇到这种情况通常都是能拖就拖，最好能把手头儿的事儿做到一个阶段，然后再做突发事件。如果同时working on两个或多个project，可能的话尽量一周focus一个，我试过，还可以的。这个下几节好像也会提到。