各位 V 友，我最近在思考困扰了好久的问题，想和大家探讨一下：“到底是先有项目还是先有产品？”，以及“大家都想做产品，是不是招个产品经理就能有产品了？”
当高层战略模糊，方向不明时；总有人拎不清，想当然地对产品经理说：“去搞个新产品出来。” 仿佛这样就万事大吉了（锅甩出去了）。
这画面真的很迷。一个产品的诞生，难道不应该是市场有机会、高层定战略、业务提需求，然后 PM 来承接、规划和推动落地吗？
什么时候 PM 成了“无中生有”的魔法师了？
我司现在的逻辑变成了：
高层没想清楚 → 让 PM 自己“创造需求” → 研发跟着一起蒙眼狂奔 → 项目大概率烂尾 → 结论：这个 PM 不行。
这锅甩的，堪称天外飞仙。PM 是需求的翻译官和资源的协调器，不是“从空气中抓取一个商业模式”的魔法师。
这个问题在 B 端和 C 端体现得尤其不同，我想分开聊聊：
很多 B 端业务的起点，确实是一个深度定制，几乎是“保姆式”开发的项目，但又如何？为了服务好这个客户，大家一起努力，产品经理在其中努力做好客户和研发之间的桥梁。
当然，有些研发通情达理、做事尽心尽责，有些研发觉得自己生来是做 ”产品“的人而怠惰应付。
健康的模式是： 以项目为切入点，验证市场需求和技术可行性。项目成功后，公司有意识地投入资源，让 PM 和团队把项目中的通用需求抽象出来，剥离定制化部分，打磨成一个可以复制给 10 个、100 个客户的标准化“产品”。这是从 0 到 1 的关键一步。
糟糕的现状是： 公司一部分人（如我司的研发总监等）只把项目当成赚钱的工具。他们推崇的“快速交付风”（以交付导向的 KPI ），让团队不得不放弃思考架构的通用性和扩展性——结果就是苦了产品（桥梁）、苦了研发。
更让人哭笑不得的是，在没有正经事做的前提下，他又总想着空中楼阁、要做出一个傲人的产品而羡煞众人。 最后把项目做成一个“外包集合体”，还自嘲”自己就是个外包“，永远在交付“一次性”的需求，毫无产品沉淀可言！更有甚者，将这种短视行为美其名曰“敏捷开发的真谛”。
最终，他们面对一堆无法复用的项目，执策而临之，曰："天下无马（产品）！"呜呼！其真无马邪（ yé）？其真不知马也。
C 端产品很少有“为单一客户做项目”的机会，它的诞生必须基于高层对市场的洞察和战略决心。
健康的模式是： 高层基于市场分析和公司愿景，确定一个清晰的赛道和目标用户群，并愿意投入资源（人、钱、时间）去试错。PM 在这个战略框架内，通过用户研究、数据分析来定义具体的产品形态，小步快跑，持续验证 。
糟糕的现状是： 高层看到竞品做了个功能，或者最近某个概念很火，就让 PM 去“抄一个”、“做一个”。没有战略目标，没有资源承诺，PM 只能带着研发去“碰运气”。最后做出来的东西，只是一个没有灵魂的功能堆砌，用户不买账，老板问“为什么没想清楚”，PM 百口莫辩。
总结一下我的观点：
无论 B 端还是 C 端，“产品”的诞生，源头必然是高层的战略意图和市场的真实需求。
B 端可以从“项目”起步，但必须有升级为“产品”的战略规划和资源投入。
C 端必须从“战略”起步，在清晰的赛道和目标下打磨“产品”。
指望 PM 在没有战略、没有资源、没有市场驱动的情况下凭空创造产品，这本身就是一种管理上的懒惰和责任转嫁。
以上是我的一些观察和吐槽，可能带有个人偏见。想借此地问问大家，听听不同的声音：
在你的公司（可以说明是 B 端/C 端），一个新产品的发起通常是谁在主导？是高层、市场/销售，还是 PM ？
你们经历过“项目”成功产品化，或者“项目”做死沦为外包的案例吗？可以分享一下其中的关键决策或转折点吗？是哪个角色（高层、市场、PM ）起了决定性作用？
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