推行必须是自上而下与自下而上的结合。

    在一个老团队中，推行一项新的实践是非常不易的。

    如果要求，每天10点站立会议增强团队成员之间沟通。大家会心里先衡量一下，恩，不就是每天站个十几分钟，自己说几句话，然后听别人说嘛，不难做到。

    如果要求，要测试驱动开发，必须先写测试代码，才能开始写产品代码。这样大家肯定讨论像炸开了锅一样，各种各样的质疑都会提出来，大部分人都会反对。

    如果要求，结对编程，写代码得两个人一起写。大家那一瞬间肯定都会反应：没有私人空间，没有时间做其他事情了。异口同声反对。

     我们来总结一下推行新实践的时候，会有哪些阻力。

     从团队成员的角度来看，会有以下几点：

     1. 不想改变，认为现在的工作方式很好，没必要改变。

     2. 对新事物的恐惧，对于一项新实践的提出，本能的抗拒。

     3. 不愿意学习，进行一项新的实践，意味着要学习，为什么要做，如何做，怎样把它做好。不想学习就干脆不去做。

     4. 工作压力现在已经很大了，对此力不从心。

     从领导的角度来看，也会有以下的阻力：

     1. 领导者往往从更高的角度来看问题，他会认为产出小于投入，因此不支持。

     2. 新事物伴随着未知，不知道改实践会不会适用于团队，万一团队到头来对自己抱怨怎么办。

     3. 新事物也伴随着风险，害怕失败，害怕影响自己的口碑和政绩。

     4. 没有资源，缺少人手，时间或者资金。

     5. 对此不认同，更别谈支持。

     以上列出的都是推行一项新的实践可能的阻力。

     从实际中看来，团队成员的阻力大多数来自于恐惧，害怕变化。新的实践在多大程度上改变了他们的做事习惯，他们就会多大程度的来阻止改变。领导们的阻力来自不认同该实践的意义，无法衡量投入产品比。

     为什么要从团队成员和领导们的角度两方面来看呢？因为任何一项实践的推行，都需要他们的合作和支持。如果领导不认同，就根本没法开展和推广。如果团队成员不同心协力，那么只会流于形式，效果也就可想而知。

     了解到有哪些阻力以后，我们就能有针对性的推广。首先是打通领导的关，得到他们的认同。我们可以这样做：

     1. 把团队现状解释清楚，特别是存在的问题都提出来。 领导对于团队的现状及问题其实是非常清楚的，只是可能多方面的原因，无法解决。这个时候你提出来，能够深入领导的心，获得领导的共鸣。最好用数据说话，比如缺陷率是多少，软件质量很差，回归缺陷有多少，测试覆盖率多少等等。

      2. 提出解决方法。把可能的解法都提出来，然后着重推行一种，当然这就是你想推行的一种。进行横向纵向比较，让领导知道，你是理性的分析问题，是想解决问题的。而不是随便跟风潮流。

      3. 举成功的案例。同样以数据说话，比如某某公司或者某某团队采用了该实践以后，测试覆盖率提高了多少，团队沟通增加，因此沟通引起的缺陷减小了多少等。

      4. 告知可能的风险。一项实践的推行并不是百分百的成功，它伴随着风险。你提出风险的同时，领导会更觉得你是理性的，而且同时也会让他思考更多。领导者通常会更加前瞻，看得层次更高，他就会提出其它好的建议。

      得到领导的支持后，要让团队的成员同心协力配合，这时候我们可以：

      1. 给团队成员“洗脑”。并不是所有的团队成员都会意识到问题的存在，首先得把问题提出来，让他们有个清楚的认识，让他们思考。这时候就得靠领导的适当施压和我们循循善诱的教导。

     2. 培训。在团队成员认识到问题后，我们要教他们，为什么新的实践能让事情做的好，业界是如何去做的，放在我们团队又应该如何去做。

     3. 头脑风暴。提高团队所有人的积极性和主动性，大家都来思考，在思想的碰撞中往往会有建设性的想法。

     4. 跟踪。不能开展实践以后就完了，要随时跟踪开展的进度和效果，实时评估并且进行调整，一切都应该往一致的目标前进。

     5. 对于个别顽固子弟，教导不成，就得靠团队其它人给予其压力。让他知道，如果不这么做就等于脱离了整个团队。

     改革是很难的，但是为了做正确的事情，为了提高团队的战斗力，我们应该更有勇气的去发现问题和解决问题。